姓名: | 周承标 | |
领域: | 财税会计 企业文化 | |
地点: | 安徽 淮北 | |
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二、组织变革与无边界合作 那么,在扁平化的大趋势下,组织应当如何应对? 1、乐队与扁平化组织 管理学家德鲁克用一个通俗的例子说明了组织结构“扁平化”的特征:交响乐团。他指出:几百名音乐家能够与他们的首席执行官(乐队指挥)一起演奏,是因为大家使用同一张总谱。显然,按照传统的管理幅度理论,要指挥数百人的乐队,至少需要三个管理层级。如果那样的话,一个指挥家显然根本不可能指挥那么多演奏家。 所以,“扁平化”的组织结构要求: 有表明组织机构共同愿景(Vision)的总谱。 每个人还必须是自己领域内的专家,即一个萝卜一个坑,每个人对自己的工作独立负责。 每个人要对共同愿景——总谱——有着共同的理解,在指挥的示意下掌握同一个节奏;每位专家之间要建立最快捷的网络联结。 2、扁平化变革与无边界合作 “扁平化”要求我们在以下方面做出改变: 以系统论观点看待问题。 加强管理者影响力。加大管理跨度,向协调者、监督者职能转化。 强调分权。采取矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构,以便灵活指挥。 尽量减少中间层。指挥链最短,信息传递最快,信息失真最少,从而达到更快决策,更高管理效率。 “扁平化”也带动了更多变革。例如通用公司(GE)由杰克韦尔奇倡导的“无边界合作”。在GE,每个季度都有分享会,各个业务部门都会在一起开会讨论哪些技术可以共用。“真的是拿来主义,你能拿得越多,‘偷’来得越多,就越光荣。” 不仅在组织内部,对于组织外部,如市场营销、客户服务、对外合作等方面,“扁平化”同样值得关注和重视。 企业内部,只有成本 13856198101 |
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