谭小芳的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

从技术管理者到技术领导者！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

创新工场董事长兼CEO李开复：“一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”德鲁克基金会《领导者的对话》：“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。”从技术管理者到技术领导者，面临着很多棘手的问题：

领导的指示经常变化，该怎么应对？
管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？
怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
……

自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。

因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。、领导力的第一个阶段是职位的阶段，这也是最低的阶段。这个阶段实际上是公司和上级给我们任命一个职位，一个有管理和领导职能的岗位，可能是经理、高级主管或者是部长等。很多时候，我们将此作为领导力的最高境界，甚至作为奋斗努力的最终目标，而将随着职位来的领导权力和领导力混为一团。

通过学习，我们了解到这实际上不是一回事，领导权力是一个有某些权力的领导岗位，和是否是一个好的领导是两回事。职位本身不能让我们成为好的领导、受人尊重的领导，只是提供一个领导的机会而已，是否能够把握住机会，成为一个有高超领导水平或者领导艺术的管理者，还需要后天不断地修炼，不断地改变提高。

根据著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）多年从事研发管理咨询的经验，发现中国企业95％以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

在当今竞争日益激烈的社会环境下，每个企业都有着自己的难言之隐。开发团队作战效率低，公司流程与制度不能有效的贯彻，团队成员缺乏激情，对产品与未来缺乏信心等等问题都是企业不可避免的难题。技术管理者如何才能带领团队克服困难走向胜利呢？其实，企业需要的是一个能指明道路，引领团队的技术管理者。那么，技术管理者需要具备什么样的领导能力呢？欢迎进入著名领导力训练专家谭小芳老师的本次讲座《技术管理者领导力提升》（预定技术管理者领导力培训，请联系13938256450）。

实际上，作为一个技术管理者你在尝试使用各种管理技术手段的同时，忽略了一个问题，就是技术管理者怎么去领导团队。前Google+产品经理PaulAdmas跳槽到社交网络巨头Facebook旗下，他对谷歌的评价“谷歌非常重视技术而不太注重科学”。他所表达的科学是领导学，大家试想一下，如果团队Leader把员工当做码农，只要求员工埋头苦干，从不考虑与顾忌员工的感受，时间久了团队就会出现问题，军心涣散，甚至反抗与挑战Leader，这样的团队只能走向灭亡。换位思考，如果Leader可以为员工着想，设身处地的帮助员工解决一些疑问并鼓励他们，那样的气氛势必会使团队更加的团结。作为技术领导者，必须具备两方面的领导力：激励与创新，我称之为技术领导者的双剑合璧——每个不同的技术领导者都是这两方面的平衡体。

一、激励领导力

领导就是激励。领导者要先自我激励，后激励他人。只有首先把自己发动、激励起来，才可能把下属也发动、激励起来。要先“激”，后“励”。“激”是指激发积极的动机，“励”是指一种反馈，待下属工作一段时间后，若行为符合领导者的意图和决策目标，方对其行为进行鼓励、奖励。

美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。

调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多领导者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。

我听到很多老板喜欢说：“员工是我们最大的资产。”不过大家都很清楚，这句话通常是说说而已，在实际运营中就不是那么回事。很多领导认为，企业为员工支付薪水，员工为企业效力，这是天经地义的事，还谈什么激励员工？问题在于，企业雇佣的不是一双手，而是一个人，这个人是否足够积极主动，企业的绩效是很不一样的。激励大有必要！但如何激励才给力呢？

美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”谭小芳老师表示，一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属——这种“零成本”激励往往会“夸”出很多为你效劳的好下属激励注意因人而异，但领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么？最讨厌什么？最忌讳什么？尽可能“投其所好”，否则。就有可能好心办坏事。

确实，员工是企业很重要的一个元素，从某种程度上说，员工强，则企业兴；员工弱，则企业败。然而仅有好的员工，企业就一定能兴盛发达吗？也不见得。所以，企业领导者要掌握一定的激励方法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事。大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。那么，他们是如何激励员工的呢？

著名领导力训练专家谭小芳老师认为，十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。同一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。

事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。请先了解一下西门子的案例：

西门子冰箱部门拥有出色的员工，能提供给客户优秀的产品和服务。而如何有效地调动西门子冰箱员工的积极性，让员工充满热情和敬业地服务好客户?这就需要西门子冰箱的领导者们能够识别与招募优秀的人才，任人所长，避其所短，进行有效的激励，帮助人才不断成长并最终取得成功。

所以西门子冰箱领导者非常注重管理的领导艺术，认为领导者自身的领导艺术是调动西门子冰箱员工积极性、激励员工、留住人才的重要因素。西门子冰箱领导者认为，一名出色运用领导艺术的领导者应该达到知识、经验、能力三方面的要求。知识方面主要是指专业知识、业务流程知识以及商业方面的知识；经验主要是指相关专业的工作经验、项目管理的经验、领导的艺术和跨文化方面的经验。能力方面包括4大方面17种能力，如沟通能力、计划与组织能力、学习能力、分析能力、制造变革的能力等等。

严谨的西门子人重视领导艺术，在西门子冰箱，领导者非常重视向员工授权，充分信任自己的员工，并千方百计为员工实现目标排忧解难。西门子冰箱领导者认为，授权的前提是信任(Trust)；信任的前提是员工能够做(Able)；要让员工能够做，经理就必须是教练(Coach)；要教员工就必须与员工对话、沟通(Communication)；对话的目的是承诺(Commitment)，要给员工值得憧憬的目标，要给员工实实在在的发展空间。

所以，在西门子冰箱领导者的领导艺术，强调的是授权、对话、承诺。他们深知，对话与承诺都是双向的，但这一切都建立在“信任”的基础之上，“信任”就像部门的血液，支持着庞大的机体，每一个业务部门，每一个职能部门，上下级之间被信任的血液滋润……西门子冰箱领导者和员工之间这样充满信任的上下级关系，就像是亲密无间的战友。

二、创新领导力

笔者了解到，美国商学院很重视这么一门课——创新（Innovation），但在国内动辄四五十万的EMBA班中，都寻不见这门课的踪影，这些学校在招生中都会暗示自己有多少政府高官在读，都会明确把“领导者人脉”当成吸引领导者入伙的卖点。其实，每一说到创新的话题，不能说没有领导者认可，但很可能更多的商界人士不以为然。

国内权威的创新思维研究专家谭小芳老师表示，在中国经商，创新对于有的人是需要的，但对于大多数人是多余的。我们的现实是，垄断榨取暴利，投机获得暴利，而风险几乎可以忽略不计。如果你找到一个好的平台，各种资源就会尽归于你，你的企业很平庸，但利润可能最丰厚。所谓创新，就纯属局外人的美好想象。

创新需要极大的勇气、顽强的毅力和长期的坚持，创新需要长远眼光，容不得半点急功近利，创新还需要巨大的投入，容不得浅尝辄止、好大喜功。在当今的中国，有多少人愿意甘为人梯、为创新者提供长期的支援和支持？有几人愿意为了创新的完美、让创新的成果在他人的任内呈现？民营企业普遍资金短缺，在周转资金困难、生产难以为继的情况下，又有几家有实力投入巨资花在产品研发或技术攻关上面？

两年前，谁会相信诺基亚会将手机品牌霸主的宝座拱手让给iPhone？五年前，谁会相信比尔·盖茨微软的软件收入会输给乔布斯的苹果？不仅如此，日前（8月11日），苹果公司的市值（当日收盘价高达3372亿美元）还一度超过了埃克森美孚，成为世界第一、全球最有价值的上市公司，并且超过包括伊朗、泰国、丹麦和希腊等165个国家年度GDP的总和。

不可否认的是，诺基亚和微软几年前也还曾是以创新引领世界的品牌巨子，但他们的创新并没有进行持续的保鲜，较之于苹果却相对的停留于静态化了：当苹果已将移动互联网置于手掌（手机）之间时，诺基亚还沉迷于自己的手机品质如何抗摔、过硬；当乔布斯吸引全球的软件工程师及其爱好者，在苹果的平台上开发软件卖钱时，比尔·盖茨还在坚守激发微软的软件开发团队的积极性。所以说，创新必须是动态化的，只有动态化的创新，才能继续引领新世界。

创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次对企业的成功都能做出贡献，但是，我们排列一下这些层次的创新，就会发现，越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用。创新管理无疑是最高层次的创新，理解这一点对进一步关注创新管理则更有益处。作为战略大师的哈默，借《管理大未来》，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代领导者需要创新管理。

总之，Leadership=Success：成功的领导力。著名领导力训练专家谭小芳老师希望我们的技术管理者都能逐步提升领导能力，从技术管理者到技术领导者——不是大道坦途，其中也许布满荆棘，但一定会有光辉的未来等着我们！