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“不战而胜”的学问

《孙子兵法》与竞争的学问

作者: 麦克内利 著，宋克勤 译

大约在中国正处于战国时期的公元前400年，齐国出现了一位将军——孙子。他为其君主赢得战争胜利的能力为他带来了声望和权力。

　　孙子为了将他在多年的战争中总结出的智慧传给后人，写了一本书，这就是《孙子兵法》，它成了中国的一部有关战略的经典名著。

　　秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石。

　　《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士——织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。

　　在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲。《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。成吉思汗、罗马帝国、第二次世界大战中的许多重要战役、诺曼底登陆、古巴导弹危机、苏联红军在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击、在沙漠风暴行动中施瓦兹科普夫将军（H.Norman Schwartzkopf）在攻击地点上对萨达姆。侯赛因的愚弄等都是《孙子兵法》原则的成功运用。

　　现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。

　　无数的CEO们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。

　　遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我愿意做有益的探索。

    不战而全胜——占领但不毁坏市场

　　随着冷战的结束，军事竞争逐渐减少，与此形成鲜明对照的是，国家之间、公司之间的经济竞争呈现出一派崭新而更加激烈的景象。全球竞争已经变得更加激烈，这使得各国领导人和企业领导人都明白，企业现在是“国之大事……存亡之道”。

　　现在全球的企业为自身生存和繁荣而竞争，不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境，竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时，经营者和管理人员不得不应付涌向他们的来自市场调查和大众传媒的信息洪流；再加上咨询顾问们吵吵嚷嚷地要与企业签定咨询合同——他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见，还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰，而是混乱；不是平静，而是惊愕。这种情况，使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能，就是非常困难。

　　为了解决这个问题，深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲学要有整体上的综合性、全盘性，并要经得住时间的考验。《孙子兵法》的战略原则就是这个哲学。

　　企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。

　　企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。

　　对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。

在美国，通用电气公司要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在相当长的时间里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。

尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。

下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司（Philip Morris）拥有“万宝路”（Marlboro）这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔。索普（Campbell‘s soup）这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元——如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。

　　然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%.这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。

　　竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工（将近员工总数的8%）并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。

　　航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。从其结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准——他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无意义。

　　因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做到“不战而胜”。

　　在商战中，应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。

　　有许多种方法可以实现“不战而胜”。