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责任从“新”开始，引导新人工作 2013-08-05

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在职场众生之中，最缺乏安全感的不是那些将面对重要任务的员工，而恰恰是那些看起来什么都不用承担的“新人”，他们才是管理者最需要关注的“安全感重灾区”。

不妨看一下小田在进入一家公司应聘担任客服部员工以后的一个细节，需要强调的是，小田在上班之前，一直感觉自己找到的是自己最心仪的公司。按照原先的通知，小田于周一九点钟准时地穿着职业装来到公司，然而，前台同她聊了半天，才发现她是新来的同事。坐在公司大厅足足等了半个小时，小田被她的顶头上司刘经理带到办公室。两个人稍微交流了一会，刘经理被老总叫去，而小田则尴尬地坐在整个部门的办公室中看着新同事们忙忙碌碌。有人听说她是新来的同事，便随手给了她一份公司介绍，让她“随便翻翻”。在喝了足足 3 杯水以后，小田和同事们一起去食堂吃饭，在同事们热烈的聊天气氛里，小田很像一个外人。下午的情况和上午差不多，小田连自己的工位在哪里都不知道，只是把公司的介绍资料翻阅得几乎能背下来。最后，还是刘经理告诉她：“你可以早点回去了。”这就是小田告诉我她在这家知名网络公司上班的第一天，当她陈述这些事实的时候，脸上的表情一半是苦笑，一半是抱怨。我安慰她说，其实，很多新人上班的第一天都会有你这样的经历。中层管理培训但事实上，这种经历对于新人来说真的正常吗？扪心自问，一家公司如果让新员工来的第一天都能感受到这样的不安全感，那么这家公司的魅力何在，吸引力又何在？这家公司的管理者将如何去吸引他们的客户？按照马斯洛理论对新员工进行分析，他们大都一开始出现紧张或者是缺乏安全感的状态，这样的状态是正常的，也是可以理解的。因为当人们进入新的岗位之后所面对的是自己所不熟悉的环境，陌生的工作流程和工作团队，即使是心理素质再强大、过去的经历再丰富的新人也会因此产生各种各样的不适感。这种不适感会引发生理不适（流汗、紧张、口干舌燥）或者心理不适（孤独、无聊、惶恐不安），从需求层次上来分析，这个阶段的新人急需满足的就是最基本的生理需要和安全需要，此后才谈得上追求层次需要金字塔上更高的层次级别。遗憾的是，不少管理者并没有意识到新人入职的阶段本身就应该是马斯洛多层次需要逐一实现的起始点，他们往往在面对新人时出现这样两种错误的表现：第一种表现是忽略新员工最基本的生理需要和安全需要。比如，某些管理者只是简单地告诉整个团队，XX 是新来的员工，然后就将这位 XX 丢给具体负责人，由具体人员为他们来安排办公地点，介绍办公环境或者融入团队。领导力培训

然而，对于新员工来说，他的安全感往往并不会因为具体人员的付出而得到满足，因为在他看来，自己的招聘工作既然一直由管理者负责，那么，相应的入职工作也应该由管理者完成，而现在这种急匆匆的“交接”，很容易让新员工感到自己没有得到任何人重视。事实上，很多这样的情况都会反复在一家公司内部出现，由于管理者总是处于忙碌的状态中，他们不认为自己的工作节奏有必要因为一位新来的员工而被打乱。因此，他们总是会尽量用最短的时间来完成这些表面上看起来像手续的事情。但是，管理者们所忽视的是，在你看来如同手续一般索然无趣的环节，在新员工看来却相当重要。曾经有位大学刚毕业不久的新员工在加入一家科技公司后不久就提交了辞呈，理由是他上班第一天由于公司后勤部门太忙，没有给他配发就餐卡，结果他吃的是方便面，这让他根本看不到自己在公司的存在价值。也许管理者会觉得，这样的员工太“矫情”，然而，作为管理者，你不应该指责管理对象，而是应该从自身找原因，看清楚自己是否真正重视新员工的基本需要，管理的步骤是否的确滴水不漏。第二种表现是虽然能满足员工最基本的需求，但并没有帮助员工合理过渡到更高追求层次上。不少新员工都有这样的感觉，虽然自己很快在工作时间和节奏上进入到整个企业的团队环境中，但接下来自己却无所适从，迟迟无法明确自己下一步的工作目标，从而产生对未来不明确的困惑感。这种困惑感往往是新员工安全感的最大天敌。作为管理者，不仅需要能够看到员工困惑感的来源，更要能感到通过入职培训等方法消除这种困惑感的必要性。唐经理是我认识的一位资深 HR，他总是喜欢在新员工入职以后迅速进行培训，在这些培训中，唐经理并不用太多的时间来强调那些员工手册或者公司规章上面已经形成文字的东西。相反，他每次培训中都推出一位从新员工成长起来的公司老员工，并请他们现身说法来回顾自己的职场生涯，分析公司环境和结构中的有利因素，让新员工由此看到希望所在。虽然每次老员工和新员工在培训中的互动时间并不算多，但采用这种形式的暗示，唐经理成功地点燃了新员工对未来的希望，而拥有希望的人往往是最具备安全感的。在这样的状态下，相信你的新员工一定会尽快成为稳定的公司团队骨干，开辟属于他们个人和企业美好的未来。

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