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我们在做大客户项目的时候感觉到，现在的客户越来越难做了，尤其是在当今的情况下，似乎传统的大客户经理已经被淘汰了，无论是在知识、技能、心态各个方面，都在承受着严峻的挑战，这个痛苦的震荡正在考验着我们每个人的神经。苏老师，我的思维现在很乱，你能不能把我们大客户经理当前面临的挑战，帮我们梳理一下。这样，也好有一个思想准备。

好的，我们经常讲的一句话是：一个企业80%的业绩来自20%的大客户，这就充分说明了大客户的重要性。大客户面临的挑战主要集中在以下几个方面：

第一个挑战：客户期望值的提升

比如，现在你到一家餐馆去用餐，当你点完餐饮的时候，一些服务小姐就会和你讲：先生，今天我们餐馆里用餐的人比较多，等候的时间可能会长一些，大约需要五分钟，请您稍等。说完后，服务小姐就离开了。结果，不到三分钟这个服务小姐就端着热腾腾的饭菜放到了你的面前，这时候你感觉如何？

很不错，非常满意！

如果换另一种做法的话，你去吃饭，点完餐饮小姐对你讲：先生，由于我们餐馆用餐人员比较多，可能需要您等候一段时间，不过您放心不会太长， 三分钟饭菜保证上来。结果，等到了五分钟，小姐才端着饭菜放到你的面前，这时你的心情如何？

如果是我的话，我不会高兴，因为我等的时间太长了

没错！为什么第一种做法同第二种做法相比给客户的感觉不一样呢？那是因为你在用不同的方法处理客户的期望值，不同的方法所得到的结果也不一样。期望值处理一定要衡量预期价值与感知价值之间的关系，当预期价值大于感知价值的时候，客户就不会满意，相反如果感知价值大于预期价值的话客户就会很满意！我们一定不要把客户的预期价值提得过高。第一个服务小姐是降低了客户的期望值，也就是降低了预期价值，所以说客户非常满意。而第二个服务小姐是提高的客户的期望值，把顾客的预期价值提得很高，当你的感知价值无法满足预期价值的时候客户就会不满意。这样的例子，在现实生活中不胜枚举，以前我所在的一家公司的市场部经理就曾经犯过这样的错误，那段时间，企业的老总经常上中央电视台的对话节目。有一次，他要在对话节目中出现，市场部经理听到这个消息后做了一件让人意想不到的事情，他给企业每位大客户都发了一封重要的信函，上面写着：


亲爱的某某客户：您好
我公司王总要在某年某月某日某时中央电视台的对话节目中出现，请您准时观看！公司全体人员祝您生活愉快！


某某公司市场部

下面盖上公司的公章，这个函件就发出去了。所有的客户都在期待着王总的露面，到了晚上，当他们迫不及待观看对话节目的时候，却发现王总并不是主谈嘉宾，而是四个方阵里面每个方阵前面四个人的四分之一，自始至终王总就说了一句话，大部分时间都是泥塑木雕一样的傻笑，当你看到这样的状况时，你会有什么感觉？
我会感觉很失望，和我预先想象的有很大差距。

事实上，所有客户和你的感受是一样的，都有一种失落的感觉。市场部经理的本意是好的，他想借此来提升公司的知名度，却没有料到会出现这样的结果，就其原因是他没有处理好客户的期望值，所使用的方法不对头。可见期望值处理的重要性，现在的社会已经不同以往，产品极大丰富，以前客户仅满足产品功用所带来的价值，现在的客户不仅要求功用价值更重要的是看中过程价值，你和客户接触的过程中，如果有一点做得不到位，客户的心里感觉不爽快，产品再好他也不会向你购买。

作为大客户经理如何处理由于客户期望值提升所带来的挑战是一项很艰巨的工作。第二个挑战：内部精细化管理的核心要求

以前我们所进行的是粗放管理，现在随着市场的成熟，已经过渡到精细化管理，让我们首先回忆一下八九十年代的企业是如何出现人浮于事这种现象的，我们把企业与客户之间的关系比喻成打一场羽毛球，当企业推出第一个产品的时候，他要把这个产品打给客户，客户在使用产品的过程中会提出很多反馈意见，这些意见和建议被客户以球的方式打回来，这就要求企业内部要有一个人来处理客户提出的问题，随着企业推出产品的逐渐增多，第二个、第三个产品相继问世并推向客户，客户的反馈也逐渐增多，这对于企业来讲就出现了问题，

是不是企业那边一个人处理客户投诉忙不过来了？

是的，这时候如果是你应该怎么办呢？

如果是我的话，通常的做法是再加一个人，这个问题就可以得到缓解。

企业老总们的做法和你想得是一样的，他们又加了一个人，加完人以后他们发现问题依然存在，两个人之间存在一个中间区域，当客户把球打过来的时候，A想去接，B也想去接，结果两个人撞在一起，都没有接到，经过第一次碰撞以后，两个人都变得很精明，当客户把球再打过来A以为B去接，B以为A去接，结果两个人都没有行动，球眼睁睁地落在了空位。企业的老总们看到还有很多工作没有人去做，肯定是人手不够所至，干脆再加一个人，又加了一个人，加人后无形中又多出一个中间区域，问题还是没有得到解决，就这样，无限制的加下去，最后导致满场子都是人，扬扬洒洒、人头攒动，这些人都不是在处理客户出现的问题，而是在进行内部权力之争，这个人讲“你踩到我了”，那个人说“这件事本来我做，为什么你插手？”除非羽毛球打到了他们头上，由于皮肤的弹性他们会应付一下，否则绝不会主动的去处理市场反馈，这时候，企业内耗急剧增大。


苏老师，这个比喻太有意思了，您似乎讲到了企业的能量问题，对吗？

是的，讲到这里，我们必须还要明白两个重要的名词，一个是企业的内耗能，另一个是企业的外耗能，企业的内耗能就是指企业用于内部沟通协调和冲突处理所需要的能量，企业外耗能是指全体员工全心全意一致对外，以客户为中心主动处理客户问题的能量，一个企业的总能量是一定的为100%，它会在内耗能与外耗能之间进行分配。按照理论来讲，最理想的状况应该是内耗能占30%，外耗能占70%，而八九十年代的企业他们却把这个数字颠倒过来，内耗能占70%，外耗能占30%，试想这样的企业有发展前景吗？

很危险！我明白了，为什么我们传统的国有企业要进行精简整编，企业为什么要进行逼扁平化管理，不断使人员向高效化发展了。

很好，你的思路跟上了，通过这个例子我们考虑一下，你所在的企业或者你所在的部门究竟是内耗能大于外耗能？还是外耗能大于内耗能？他们的能量分配合理吗？这也正是企业进行内部精细化管理的重要原因，它的最终目的是逐步实现由内耗能向外耗能的转化，在这种转化的过程中，企业以及企业内部的人员必然会经历一段时间痛苦的震荡。在一次培训课上，其中一个企业的大客户经理曾经和我讲：在我们没有进行精细化管理之前，一个请示只需两天就可以批复下来，而经过精细化管理后，程序反而变得复杂了，五天的时间还没有下来，使我们很难受。精细化管理就是要规范企业的行为，提高企业的效率，必然会产生不适，这就要求我们的大客户经理能够去积极的适应，使自己尽快融入进企业的大环境，这并不是你愿不愿意的问题，而是你必须要去做，不做就意味着死亡。