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众所周知,召开主管级管理层会议(公司的每周例会,一般选在下午或晚上)的目的主要是：多个(跨)部门间的沟通、管理和决策, 但如何使会议有序进行并开得有成效呢?
提什么样的会议议题是关键.很多公司的例会议题多而杂,跟进起来不知主次轻重,导致会议时间不断延长(注:会议时间应以不超过2小时为宜),以及”议而未果”的现象严重,开完会,不知谁该在什么时间内该干什么,干到什么样的效果(目的和要求),需要什么资源协助?
鉴于此,建议如下:
1.问题(会议议题)只牵涉两个部门或单个部门内部的(没必要耽搁其他无关部门的与会时间),作为主管级(层次与素质比较高),应该在平时的日常沟通中消化(处理掉),即使处理不了,也应在平时就应找两者的上级加以协商解决,不必非要等到”开会”才来提,时效性差,也折射出我们的主管级的沟通能力有待提升.
2.关于制造或生产品质类的会议(每周另选时间召开)提到过的议题(除非牵扯到其他如人事/行政/采购/PMC/仓库/营销等,或事情太严重以至于不得不说的议题),最好不要再在主管级管理层会议上重复.
3.会议议题最好以反映当前运作中遇到的重大困惑而需多个部门配合才能完成,甚至需检讨新的制度/流程之类的内容为主;以及高层的指示和决策.
4.一个议题不能讨论过久(最多不超过15分钟)，如不能得出结论可暂放一下(如单独召集专题会议检讨,或老板授权谁主持而现场处理),避免影响其他议题.
5.参加会议前要根据得到(会议记录者在每周例会前一天汇总的会议议题在例会当天9:00前发给各相关部门)的可能与各自部门相关的问题,作充分的思考准备，包括收集信息、准备资料，还要设想别人可能会提的问题并作准备(以缩短正式会议”冷场”,提升会议效率).
6.会上所检讨的每个问题都应明确:责任部门或人/解决对策/预计完成时间.
7.要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪.会议记录者根据会议检讨得出的结论,在下次会议前(有权咨询)跟进责任部门/人的完成情况(责任方有义务主动配合),并将结果附在每周例会前一天汇总的相应议题”结果确任栏”(建议:每个议题前设一编号,以周名识别,如本周是第41周,那么第一个议题就是W4101).对于那些还没到预定完成时间的项目也应告知进度及需否延后完成时间.
8.对于那些因工厂现有资源或技术手段或管理水平而无法彻底解决的议题,应记录在案,不必每周重提,除非你有新的解决思路或方向.