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 导读：精细化管理是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精细化管理变革提升企业竞争力。那如何在短时间内对制造型企业进行精细化管理诊断，开出改善良方呢？

古有扁鹊的“望闻问切”四诊法，今日且听管理诊断“看听问理”四诊法。

01“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象

一看：员工的工作节奏和表情

员工的工作节奏代表的是时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。

二看：员工是否频繁走动

离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。

三看：产品是否流动

过程是否有等待，有没有很好地流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。

四看：在制品库存是否可控

各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精细化管理指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能员工是作秀给你看的。

五看：设备开动率

表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。

六看：异常品

异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。

七看：产品、物流路线

一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。

简单的总结为：看标准、找问题、追真因。

一个有效率的精细化工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。

02“听”：直观了解流程的稳定性

一听：车间是否有奇怪的异响

有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。

二听：安灯报警声和频率

如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。

三听：有没有员工呼喊吆喝声

常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的粗放式管理的现场现象。在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。

简单归纳为：听异常，识状态。

03“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和反馈，了解公司文化。

一问：现场工人

问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。

你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。

（看员工满意度）

你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YES OR NO，以及原因。

（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）

你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。

（看作业标准化程度）

你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。

（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）

你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。

（看产线设计的人机工程学水平）

二问：领班线长

通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。

（通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平）

三问：主管经理

了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精细化管理的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。

（通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，判断推行管理革新的阻力和助力）

四问：厂长总经理

重点要观察的是领导层为什么要推行管理革新，预期和决心有多少，是2000％，100％，80％还是50％，又或者是负值？

简单的总结为：高层问经营、中层问心病、基层问方法。

通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工，初步可以判断在该企业推行精细化管理可能碰到的阻力和助力，了解各个层级的痛点和关注点。

04“理”：通过行走，初看数据，对企业的物流，信息流，时间流，资金流四个流和管理指标进行梳理把脉。

结合前面三法的观察，进一步印证你的判断。

一理：梳理物流

关注工艺流程，生产布局。从材料进厂到成品出厂，沿着工艺流程在各个车间走一遍，在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中，看工艺设计，工装夹具，设备状况，线体大布局和工位的小布局，了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍，了解产能瓶颈，在制品堆积点，了解信息传递方法，关键质量风险点，生产计划点，物料供应流，成品撤退，垃圾撤退路线等。

二理：梳理信息流

了解从接单到出货整个价值流里面的信息流动，每个环节的前后并行关系，每个环节信息沟通的频次和方法媒介，所运用的系统模块（ERP，MES等），了解产品质量的可追溯性，了解过程控制中的信息获取点和获取内容。

三理：梳理时间流

参观原材料仓库和成品仓库，在心中勾勒时间流。原物料占几天，过程占几天，成品占几天，大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品（材料和成品）的数量占比和产生原因。

四理：梳理资金流

了解产品的成本结构（人事，材料，维护，业务等各部分费用构成）。

五理：梳理管理指标

一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多，如人均产值，单位面积产值，生产力，良率，报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标，以及他们的计算方法，众多的指标和它们的趋势，可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度，当然前提是我们心中已经有个度量衡。

简单的归纳为：理流程、切核心、抓数据、定方案。

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★ 朗欧咨询2019年度大课目录★

Part 1：前言

01 中国制造面临的挑战和机遇

02 中国制造的5个转变

03 中国企业老板需要做的5个转变

04 企业职员工的5个转变

Part 2:组织管人

01 人为什么那么难管？

02 企业管理中，常见的管人方式有哪些？

03 领导管人、制度管人、文化管人的局限性有哪些？

04 为什么说组织才能管好人？

05 领导力要借助组织力来抓执行力

06 组织健康比业绩更重要

07 如何运用好组织管人，做好组织建设全案讲解（12个落地核心动作）

Part 3:流程管事

01 流程建设的8个作用和目的

02 流程改善的4个反制

03 流程改善的5个关键

04 流程改善的6个要素

05 流程改善的7个核心步骤全案讲解

Part 4：绩效分配价值

01 如何才能有效激励员工？涨工资能否激励人？

02 什么样的人离职时该留，什么样的人不该留？

03 除了金钱之外，更重要的激励手段有哪些？

04 工厂绩效分配价值的具体落地动作全案讲解