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 导读：你企业是否存在这些现象？老板拍脑袋、靠感觉决定员工薪资，导致员工时常抱怨利益分配不均、不公平；企业发展的战略、重大事项完全依靠老板一人决策，出现决策失误也由老板一人买单；企业中谁是人才谁是庸才，企业凭感觉靠经验，而员工呢？自认为是企业的“雷锋”，觉得自己的付出没有得到相应的回报，感叹怀才不遇。

为了化解这些问题，企业需要打造一些非常规的核心组织。非常规核心组织是针对企业常规组织而言的。常规组织，我们很好理解，比如，工厂里面的PMC部、稽查部、品质部、生产部、人力资源部、技术部等等。那么，企业究竟要成立哪些非常规核心组织呢？成立这些非常规核心组织有什么好处以及有哪些注意事项呢？

企业应建立4个非常规核心组织

1、绩效评定委员会

你也可以叫绩效评定小组，这个名称不重要，重要的是我们要理解其核心意义。

让我们来回想下一个场景：当你决定给你的员工、下属升降职位、加减薪资的时候是什么样的场景？绝大多数管理者对于“我该给他加工资吗”“我该给他升职吗”等等这些问题是不确定的，要么就是老板直接定，要么就是直接领导去定。

其实，这些都是不科学的。因为从人的角度出发，无论你为你的下属加了还是减了工资，升了还是降了职位，总有人会觉得不公平。那怎么办？

这就是成立绩效评定委员会的意义了，每一个月我们通过公司的核心层，对每一个管理者的绩效进行一个评定，评定的内容包括了他这个月的各项工作指标的达成情况、跟上司的配合情况、他团队成员管理的现状等各方面。

绩效评定委员会的表现方式是什么呢？我们可以召开一个月度的行政会议，针对某个管理人员的绩效进行评定。这个时候，他升职和降职与否，加薪和减薪与否，都不会因为老板一人决策而抱怨到老板身上，而是转化为跟组织规则之间的一种博弈。

比如，我们的绩效评定委员会成员有六个人，老板的评价只占15~20%，其他几个成员可能占10%的投票权，那这样是不是就把人对人进行评价变成了组织对人的业绩状况进行了评价了呢？

所以，我们要懂得通过月度行政会议的方式，来发挥这个绩效评定委员会的职能。

2、人才测评委员会

一个普遍现象，绝大多数人在一个企业中会认为自己是企业的“雷锋”，认为自己很优秀，而且认为企业的回报跟自己的付出并不成正比。

员工真的是“雷锋”，真的是怀才不遇，还是他高估了自己呢？这个时候，人才测评委员会就发挥其价值了。我们通过一个小组的方式，让企业的核心团队成员成为委员会的委员，来对每一个人进行评价，取代了直接领导对下属进行评价的方式。

你觉得你自己是个人才，但是我们人才测评委员会中6个委员都认为，你的表现不太好，离我们公司某个岗位人才的要求还有一定距离，那你究竟是不是人才这个问题上自然就有了公论。当然，被评定之后，你可以再提出申请，可经人才测评委员会再次进行研讨，最终来确定你是不是人才。

人才测评委员会具体的体现呢？我们可以以人力资源复盘会议的方式来进行。比如，每个月进行人才的复盘，召开企业人才复盘会，看看哪些人在这一阶段进步很快、学习力很强、业绩很好。

3、战略决策委员会

当企业要作出重大决策的时候，需要以一个相对正式的方式把它提出来，不要老板一言堂。

战略决策委员会也不是上市公司的专利，很多中小企业其实也可以成立这么一个委员会，特别是中小企业，我觉得更应该成立，因为老板他有足够的话语权，不受任何的牵制，往往他在做决策做战略的时候，很容易出现一些偏差，那么这个时候我们成立核心的战略决策委员会，当遇到公司的重大决策，比如，我们产品线的调整、动辄上百万千万的技术设备的引进，我们可以经过战略决策委员会进行讨论以后再来做决定，以此来降低战略决策的失误和风险。

战略决策委员会的体现方式是什么呢？我们可以一个季度或者半年度召开一个战略决策分析会议，或者我们在遇到重大的战略调整和重大决策的时候，召集核心的管理人员一起来讨论决策的严谨性、正确性。

很多人会说，我们就三四个人，我平常也是跟他们讨论的呀！为什么要以这么一个委员会的方式，以这么一个正式的会议的方式来进行呢？其实，我们在管理的过程当中，很多时候大家要注意仪式感，仪式感的背后是使命感，使命感的背后是责任感。

4、发展改革委员会

我们都知道国家有发改委，很多人有疑问，在企业里面有必要成立一个发展改革委员会吗？其实这个也是非常重要的，商业环境无时不刻在变，企业也要不断地调整从而适应发展。

比如，如何制定企业明年的年度经营计划？甚至企业中长期的发展目标、经营指标的制定。再如，企业需要进行精细化管理上的变革，要不要请咨询公司来做辅导呢？这个可以通过发展改革委员会核心小组的成员一起来探讨。

发展改革委员会的体现方式是什么呢？它可以是季度的、年度的经营会议，经营会议由各个部门的负责人经营报告，看一看公司的发展和改革需要从哪些方面来进行。

成立这4个组织它有什么好处呢？

1、转移矛盾

像我们的绩效评定委员会和人才测评委员会就能够转移老板和员工之间的矛盾、转移领导和下属之间的矛盾。因为你的绩效的高低、你是不是一个人才？不再是由领导一个人说了算，而是由组织上决定的。

非常规核心组织转移了管理者和被管理者之间的人上面的矛盾，那这个矛盾转移到什么地方去了呢？转移到了被管理者和组织规则之间的一个矛盾。当然这个设定的过程当中，我们还需要有很多的细则，如果有这方面的实质性的需求，欢迎你在朗欧微信公众号平台下方留言，我们来私信进行交流，在这里就不细讲了。

2、避免误判

企业家每天都在做大大小小的决策，可以说老板的职责和决策是分不开的，因为老板就是企业的最高决策者。人非圣贤，必然有过，有的决策失误可以弥补，但是有的决策失误可能会对企业带来难以挽回的重大损失甚至是灭顶之灾。当我们有了这么多人集体做决策的时候，很多时候能够给决策者一个全新的思考方式，虽然有的时候，组织成员提的建议不成熟、不合理，至少让你的思维在原来非常顺理成章的这条道路上会停顿一下，也会引发你深度的思考。

3、目标统一

目标是一个团队存在的关键，没有目标的团队，团队成员就没有任何工作的积极性，有了目标的团队，团队才知道行动的方向。因为这些非常规组织是核心团队在担任委员，这个过程当中，我们在研讨的过程当中其实就是一个目标统一的过程。我们需要去运用好这个过程，不要觉得这个过程是多余的，不要有这是浪费时间的想法。

4、价值共识

对于任何团队和组织来说，都需要一个简单、明确的目标，由于是团队的目标，还需要团队成员达成共识。

当你的核心团队在绩效测评、人才测评、战略决策、发展改革各个方面，都能够在一起研讨的时候，这个过程其实就是企业核心团队所产生价值共识的时候。

我想有了这四个好处，成立这四个委员会，应该能够被广大企业里所接受，而且这个委员会都不是专职的，它是兼职的，由企业的核心团队在做好原有部门工作的同时，来参与到这个委员会当中，去担任具体的职能职责。

当然我今天讲的包括不局限这些委员会，你可以根据你企业的产品线等实际情况来成立各种各样的组织、委员会、小组。

4个注意事项

1、固定的频率

有效的管理离不开固定的频率。只有固定的频率才能够让你企业的仪式感增强，才能让你每一个委员会成员都能够认真地去组织、总结。比如，绩效评定、战略决策，可以每一个季度做一次或者每个月做一次，这个频率要相对固定。所以，我们在成立这些组织的时候，要注意设定好固定的频率。

2、规范的流程

我们前面讲了四个委员会，它都有对应的有四种会议的方式，我们要规范好其流程。

3、充分的准备

在我们设计好频率以后，有了规范的流程以后，我们就要把这些会开得非常的务实，比如，我们以月为周期的这种会议，那我们在这一个月的过程当中，都应该是在为这个会议做准备，因为你每一个工作其实都要在这个会议上进行呈现。

4、会后的落实

绩效评定也好、人才测评也罢，还是我们的战略决策发展改革等等小组都需要注意的是，会中要对上次会议进行复盘，会后要对本次会议所形成的决议进行跟进落实，那么这些看起来是非常规的核心组织，才能够有效地发挥它应有的作用。

结语

打造好企业的绩效评定委员会、人才测评委员会、战略决策委员会、发展改革委员会等非核心常规组织，其实是打造企业“组织管人”的能力，而不是靠领导个人决策管理。做任何管理动作都要思考如何用组织建设的方式来做管理，要用组织目标激励人、用组织规则约束人，用组织记忆评价人，用组织权利赋予人，用组织能力帮助人。