导读：大部分中小企业并不缺乏管理制度，缺的是有效执行。于是，很多老板抱怨这是缘由管理层的不得力，甚至抱怨员工“素质低”！

我经常去到企业里面，会问我们企业老板、企业高管这一类的问题，貌似高大上的厂房、写字楼、先进的设备，好像5S做得也挺好，但通过我们老师一调研，内耗非常的大：成本不受控、材料不受控，企业看不见的、无形的成本很高。

我们有规定、有制度、有流程，而实际上真的按照规定、制度、流程去作业的非常得少。是流程本身的问题吗？还是执行的问题呢？或许都有，下面，我们来探讨如何制度一个切实可行的管理制度？

企业的流程制度流于形式是员工执行力问题还是员工素质的原因？

1、要有明确的要求

无论是制度、规定、流程，里面的要求一定要明确3个要素：谁，什么时间，做什么动作？这个谁可以是一个岗位，比如，一个品质组长在生产线上发现品质问题以后10分钟以内进行处理；10分钟以内处理不了的，要在5分钟以内上报给品质主管。

我只是举个例子，我们任何的流程、制度都要明确谁？什么时间？做什么动作？没有这3个要素，你的流程规定将成为摆设。为什么ISO流程文件难以落地？为什么企业有很多的流程制度也无功而返呢？其实就是因为里面的动作要求是非常模糊的。比如，某企业的流程文件规定“当生产线出现问题的时候，品质主管要及时处理。”问题是“及时处理”是什么时间？我们对“及时”没有非常明确的定义，那这个时候，就无法追究责任。5分钟算及时？10分钟算及时？还是一个小时算及时呢？

所以，我们要制度切实可行的流程文件，要做到切实可行，不要求有华丽的辞藻，但一定要明确动作要求。

2、要有明确的制约和责任

制约是什么？流程文件里面的制约是指“谁去检查”，这也是很多企业忽略的。很多企业的老板、高管把流程文件的制定、出台看成是执行，认为只要流程文件下发下去，签个字就可以执行。

有效的流程制度要有明确的制约和责任

管理者不要把流程文件的下发，不要把制定流程文件做得完美就看成是能够被执行，真正要保证执行，保证前面第一个标准化动作落地，你还需要有制约的动作，这个制约可以是上司去制约、去检查，也可以是横向部门去制约、检查。

比如，我们规定仓管员的发料要按照套料单发料，数量要足够，要经过IQC检验。其实这个动作他发的数量够不够，有没有经过品质检验，谁最清楚？不是品质主管，也不是车间生产经理，而是生产车间的这个领料员。所以，可以赋予这个生产部的这个领料员一个管理的权限，这个就是制约。

为什么要有制约？ 因为人都是有惰性的，没有制约，做不好事，有制约、有检查、还得有责任。在中国做管理，没有明确的责任是行不通的。责任意味着给别人违反制度、规定，是要承担惩罚的，要员工知道因为犯错是要承担责任的。

我每年都带企业家去德国考察，在欧洲，极少有摄像头，红绿灯是有，但是在欧洲他们都非常地遵守交通规则，但是在中国则行不通，中国的道路上没有摄像头是不行的。

就像我们刚刚讲的制约和责任，制约就是摄像头，标准是就是红绿灯，而责任呢？ 就是你闯了红绿灯是要扣分、罚款的，假如如果没有摄像头，也就没有制约和责任，红绿灯在中国的很多道路上是不起作用的。我们很多人开车遇到红绿灯，伸头探一探，没有摄像头就跑了。

当然不是说我们中国人就不文明了，只能说我们这个社会的文明进步，还有一个很大的阶段，往大的方面讲是一个社会问题。

3、组织研讨

我们要制定切实可行的流程文件、管理规定，一定要让执行人、被管理者都要参与到流程文件的制定当中来，这个往往是我们很多企业管理者容易忽略的问题。很多企业的流程文件是管理者在办公室，“闭门造车”造出来的，甚至是我们的老板遇到了某个管理问题的时候在办公室打开电脑敲敲敲几个字，告诉文员把这个发出去，告诉大家这就是规定。这个太草率了！我们一定要提前组织被管理者，组织流程文件的执行者一起来进行研讨，而且在研讨的过程中要充化听取他们的意见。

流程制度要充分与被管理者研讨

与被管理者充分研讨有什么好处呢？第一个，相当于对这份流程文件进行宣贯、培训；第二个，让执行者来参与研讨的过程就是一个认同的过程。当然了，如果对流程规定有异议，我们在研讨的阶段就要充分考虑流程文件制定的合理性，而在执行的阶段，我们要充分考虑流程文件的权威性。

很多企业不是这样的，在制定流程文件的阶段考虑权威性。“我说了，就按照这个做！”但是在推行的时候又考虑合理性了，这个人是因为某个原因没有按照要求做，那么我们就变成选择性执法了。

所以，我们看到很多的企业，很多老板，为什么在员工心目当中公信力这么低呢？很大原因就是因为朝令夕改，所以，制定流程文件，我们前期要组织管理者和执行者充分地进行组织研讨。

4、反复地进行检查

当我们的流文件推行下去以后，我们很多人会说：“我组织大家研讨了，大家又都知道了， 推行下去之后大家就自然而然地按照流程规定去做事了……”

其实不然，流程文件的下发以后要反复地检查，反复地检查以后就会频繁知道，哪一天甚至是哪个小时，上午执行了没有，下午执行了没有？

反复地进行检查

这样做有什么好处呢？

（1）能够及时地发现问题

比如，仓管员领料，发现物料少了，当下就发现少了，这样就叫及时地发现问题，就有助于快速地解决问题。

（2）能够快速地知道

我们这个执行者的执行效果怎么样？其实反复检查就是过程管控，背后的指导思想就是过程管控。我们现在很多企业是只注重结果，忽略了过程，我们只有注重过程，反复地检查，反复地才能发现问题，才能够有助于我们解决问题。

5、不断地修订

因为企业在不断发展，甚至有的时候，很多流程、很多改良，我们随着机制的建设、随着流程的建设不断地完善，原来存在的问题也许发展到一定阶段以后就不是问题了。所以，我们中小企业的流程文件，一定要不断修订。

就像我们前段时间深圳炒得沸沸扬扬的电动车一样，其实这个是一个灰色地带。因为国家标准还没有出台，还是沿用九几年一个规定，但现在电动车都发展到可以达到摩托车的程度了，所以，这个标准也是有些滞后的。我们企业里面也是一样，好多人不要认为制定一份流程文件后，就可以用一年、用几年，甚至长期按照原来的规定去做。

结语：制定切实可行的管理制度是有诀窍的，请记住：制定切实可行的流程制度要有明确的要求、要有明确的制约和责任、组织研讨、反复地进行检查、不断地修订。你学会了吗？