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姓名： 张应春
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  企业文化  品质管理 
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驻企咨询案例：DO家具员工工资方案充分调动员工积极性 2016-09-22

 

一、企业简介
中山市DO家具厂，现有员工1200多人，厂房占地面积9.6万平方米，主要生产实木类、胶板屏风类、软体类办公家具系列产品。
DO家具厂产品展示


 
二、工资改革方案推行背景
1、公司一直推行的是计件工资，但是在计件工资的核算及管理上面存在诸多问题，导致员工对工资满意度低，离职率高居不下，每次发工资后都会有罢工、群体性怠工现象。严重的影响了生产，就8月份发工资后，车间先后出现4次罢工。
当时，朗欧咨询老师跟DO家具厂老板交谈的时候，说到车间有人罢工的现象，提出如何对工资的核算方面来进行改善。DO家具厂反而比我们老师更淡定，他说，没事的，年年都这样，过几天他们又都会回来的。这种情况已经形成一种常态了。老板也清楚，情况就是这样了，反正计件工资做了，他罢工也是有问题的。
2、人事部和财务部对员工工资的核算是按月核算，经常到月底了有员工认为工资算错了，找公司要补贴工资；
同时，我们在调研的时候，也有一份工资满意度的调研表。有58.8%的员工认为公司有必要对员工工作进行考评，实行薪资与工作业绩直接挂钩。
3、员工薪资满意度调查表：


 
三、工资改革方案制定的目的
⒈ 调动员工的生产积极性，提高车间生产效率；
⒉ 让员工的薪资能够做到日清、日定；
⒊ 让财务能随时核算员工工资情况；
⒋实行“各尽所能，按劳分配，多劳多得”的分配原则。
四、原有计件工资的问题与解决措施
㈠、部件单价的制定和调整：
问题1：各个产品的计件单价只是整套的工序单价，或者是大部件的单价，每个员工生产产品的部件时就不知道单价了，而到发工资的时候，员工内部就会因为工资分配不均而产生与管理人员、公司的矛盾。
问题2：随意调整单价现象严重。每到月底，发现员工薪资很低的时候，就以调整单价的方式进行解决，这样长期以往，调整单价就成为了员工“要挟”公司的一种方式了，大家都认为是单价低。
解决办法1：通过对各个部件的难度系数及生产工时进行重新测量。将原来总的单价分解形成每个部件的工序单价，让每个员工生产每个部件时都清楚单价，为工资的每日核算打下基础。
首先我们先把这个部件进行分解，这个不是加单价，单价还是原来的单价，只是将我们的单价经行分解。这就解决了我们前面的第一个问题，就是我们员工生产部件时，不知道这个单价的问题。
解决办法2：建立工价异动审批责任流程，规定了相对应的工价调整流程，工价调整申请适时提报（由组长提报，主管核实，技术员核实，到技术部经理审核，一直到总监批准，一直到公司。我们单价调整都是要经过公司的。这个是一个主要的流程，主要是规定我们工价的流程。工价调整、申请实时提报），每个季度的最后一个自然月24日前经过各部门审核后进行确认是否调整，调整后进行公布并次月生效。
通过这两个工作就解决了工价的调整以及分解的问题。
㈡、工资的核算：
问题1：原来工资都是每月到月底后，人事行政部才根据每个员工每月的出货情况进行工资的核算，财务再进行结算。员工不能及时核对个人每日所得工资，到月底核对时发工资时就会报怨工资低，认为是公司少算了，或者是管理人员分配不均；这就是罢工的一个主要原因。
问题2：因为到月底人事行政部才能算出工资，给到财务审核的时间就非常紧张，经常会产生因审核不及时造成工资迟发。
解决办法1：建立日工资统计表，每天统计各员工的产品数量，将数量和单价都在表中体现，并让员工每天签名确认。前面是单价的分解，以及单价调整流程的建立。这个动作就是建立日工资的统计表。因为前面是基础，有了前面的基础，我们这个动作才可以做下去。薪资核算员根据员工生产数量和工序单价每天核算出员工当天的日工资，并在第二天张贴公布。
这样就化解了员工与管理人员和公司的矛盾，同时也激励着日工资低的员工与工资高的人员，进行对比学习。通过这个动作让员工每天都明确知道自己的收入，同时让薪资的核算和管理透明化了。
解决办法2：建立生产部工资审批流程分段控制卡，明确工资核算的各个环节的时间节点，对工资核算的整个流程进行分段控制，保证员工的月工资能够按时发放。
㈢、生产现场问题点的解决：
问题1：因为是计件，车间员工随意生产严重。好做的货都抢着做，不好做的货无人去做，严重影响着整体生产进度，产品配套性差，半制品积压严重。
解决办法：
1.任务分配到员工：车间主管依据《白坯滚动冷冻生产计划》安排生产，第一天晚上下班前以《派工单》形式下达给各组长，组长分配至各员工，各员工只能按单领料生产。
2.先难后易的分货原则。必须将最简单、最容易的货排在最后生产。分货时组长先将全天任务约80%的货分别作第一轮、第二轮或第三轮派发，剩余20%比较容易做的货，组长优先分派给先完成者（如有加急单的产品，可以优先生产）。
其实在这里面就有一个调动员工的动作，因为他只有赶快的将难做的做完了，才有机会做后面好做的。这个就是一个分货原则的改变。
问题2：因为是计件，员工每天想做多少做少，认为“我不做我也不拿工资，早下班晚下班都是我自己的事情”，员工的整体积极性不高。
解决办法：设定员工激励工资，每天进行。
1. 产品生产难易程度系数的确定：白坯光身台面，公司根据产品生产的难易程度分级别类，以标准产品（1.6-1.8m台面）为单位，折算系值。把握基本产量目标，确定标准产能值。
2. 确定白坯光身台面系值标准：

 
3. 工序员工激励及计算方式：
A.白坯光身台面员工每日标准系值是按1.6M-1.8M为基准每人每天应产出55件，凡系值超出55件，除享受该产量计件工资外，每超出1个系值奖励1.4元，多超多奖，不设上限。  
例如：张三某日完成合格品如下：三节台面5套，2.0米班台面10套，会议台20块，其计算方式如下：三节台面5套，总系值是 5×4.0＝20；2.0米班台面10套，总系值是10×1.6＝16；会议台面20块，总系值是20×1.3＝26；张三一天的系值总和是：20＋16＋26＝62；超出标准系值7个件，奖金是：7×1.4＝9.8元。
B.白坯光身附件员工激励工资（附件员工台面员工计薪方式不同）。附件光身员工日薪定标，当附件光身员工当日生产所得计件日薪超出该标准，除享受计件应得工资外，公司另计激励工资，多劳多得，不设上限。白坯附件光身员工激励工资标准是10%，以计件工资全额计算。激励工资计算方式：如果员工合格品产量×相对应的单价＞激励工资基数，则以该员工当日工资总额上浮10%作为奖励工资；
C.技术部提供所有产品类别表，生产部以此表来确定哪些产品型号为哪一系值的类型，车间文员以此表来核算，财务部以此来复核。
问题3：各个员工在生产过程中只重产量，不管质量，流入到后工序的产品无人返修，无人承担责任，班组长品质意识差，也不关心本班组的生产品质状况。
解决办法1：建立产品返工返修追踪单，明确规定：
A：后工序发现前工序不良，后工序帮忙返修，返修产生的工资从前工序计件工资中扣出来，补给后工序；
B：本工序没有办法完成的不良品返修，需要其它工序帮助修理的，其它工序产生的工资由本工序支付。
比如后面安包装，有的要反倒木工，有的要反倒喷油，它本工序是无法返修的。那么其他工序产生的工资，由本工序支付。这个就是将我们造成品质问题的责任进行了明确。
解决办法2：建立班组长品质绩效考核工资。
A.组长的日超产奖金与该组员工总的日超产奖金以及产品的一次交检合格率挂钩，班组产品质量合格率高，组长的超产奖金随着高，反之则低，每日统计，每日奖励。
同时这个品质绩效考核工资又是分几层的。首先我们来看第一层：组长的日超产奖金。因为我们员工有日超产奖金，那么组长的日超产奖金与改组员工总的日超产奖金以及产品的一次交检合格率挂钩。班组产品合格率越高，组长的超产奖金随着高，反之则低。每日统计，每日奖励。
可能大家就会想了，这个组长可能只关注品质了，他就不关注产量了。我们看一下如何让他既关注品质又关注效率。
第一就是奖金的基数。我们班组长的绩效工资、奖金的基数是该组员工的超产的总和。就是他的基数是以该组员工的超产奖金的总和来作为他奖金的基数的。
那么这里面要控制的几个内控，第一，他只关注那几个做得快的员工，那么总的算下来，就是所有的员工只要做得多拿得就多，那他就肯定会选择这种方式的了，想通过自己的管理来使更多的人拿到这个绩效工资。因为他们的绩效工资拿得多，他的奖金的总和的基数就大。所以，他也就关注了这个员工的产量。不管是新员工或老员工，他都会关注。
第二个，他又会关注质量。怎么关注呢？我们后面有一次交检合格率跟他挂钩。那么交检合格率达到94%，他的超产奖金就是前面的奖金总和乘以13%。可能大家会想，所有的员工的激励工资的总和都给他了，他的总额是非常大的了，那么怎么办？后面有个百分比，达到95%的时候，基数乘以14%。达到96% 的时候，基数乘以15%。就是合格率越高，他的绩效工资就越高。如果往下呢？如果合格率是81%，他就没有了。不管多少员工拿到这些激励工资，班组长是没有的。所以，我们通过这种考核的方式来让我们的班组长关注质量。这个是第一重绩效。

 
例：本班组当天总任务900件，每件单价1元，超产一件奖励1元，当天完成1000件，良品950件。
奖金基数：（950－900）×1＝50
元一次交检合格率：950÷1000＝95％
班组长超产奖金额＝50×14％＝7元
B.组长的月绩效奖金与该组月均一次交检合格率挂钩，每月统计，每月奖励。
前面是每天的，后面是每月的。当然，每周还有一个汇总的。每月怎么奖励呢？这个月的绩效工资原来都是有的。原来的绩效工资基本上是到月底就给的。不管做得好与坏，那么月的绩效奖金同样就只跟质量合格率挂钩了。因为它的基数是定了的。怎么挂钩？同样的方式，达到88%就是全额绩效。达到89%就是104的绩效。就是合格率上升一个点，它的全月的绩效上升四个点。同样的，它往下的时候。，每下降一个点，绩效降低两个点。越到后面他的绩效越低。所以，通过这两重的考核方式，让我们的班组长也关注我们的产品质量。


 
五、方案与表单的形成
1、针对上面的问题和解决办法，统一形成日清日结工资改革方案。
⒉ 并制定日工资的确认、提报与核算表单。
通过表单，确定工资数据的真实性，每天让生产员工确认签字，保证核算的准确性。将这种工资核算方式在各车间进行了推广。

 
六、变革效果及整体数据变化
⒈ 通过员工工资的“日清日结”、每天的超产日激励，让员工每天知道自己的收入，极大地调动了员工积极性。注重效率和效益、兼顾公平；按劳计酬、多劳多得、不劳不得、损坏赔偿，让员工所做的事与公司利益合为一体，同时也保障优秀员工利益，越能干的人越愿意留下来。
⒉ 8月份日均生产162.8块，9月份推出的前三天，即达到日均205.6块，提升21%。
⒊ 有6名员工达到233元/天，每天有34人获超产奖，日薪达到116元以
上，占车间总人数的37.8%。
⒋ 产量与人均产值状况：
5、各车间品质状况（合格率）:

 
我们前面有跟产量挂钩的,也有跟质量挂钩的。质量挂钩的我们看一下，通过我们各车间推行这种方案以后，各车间的品质合格率都在一路飙升。当然，提升的幅度各有不同。

 
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