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在许多行业中，参与者之间并非总是针尖对麦芒。这倒不是说它们未来也不会成为敌手，这一点本身就值得研究。我们想说的是，协作也可以带来竞争优势。不过，必须声明，我们不赞成非法行为，如操纵物价。而且，本书一贯坚持的立场就是商业实践必须合法、道德。
相互不竞争的“竞争对手”有以下三种常见情况：
1．各竞争者在一个分割的市场里独踞一方，所提供的产品不能完全替代对手的产品，而且很少有共同客户。汽车行业里的劳斯莱斯和老牌的来恩特—知更鸟( Reliant-Robin)算得上是一对极端的例子。这两家公司都造车，但除此之外几乎没有共同之处，连车上装几个轮子都不一样。这两家公司不—定能从协作中获益。如果我们举的例子是劳斯莱斯和摩根，它们两家都造豪华车，勁冬就有可能会通过协作获益，如以对方的流程为标杆、交换技术信息、共享海外经销商网络。
2．在第二种无竞争情况下，两家企业生产类似的产品，但出于种种原因不在同一国家销售。也许是因为两家企业均无足够资源，无法迅速全球化。在这种情况下，战略联盟可能对双方都有利。它们可以共享技术、分销网络或工厂。这样就能获得全球化的好处，但不承担全球化的成本。反之，如果两家企业逐步侵蚀对方的市场，正面碰撞，好处就会少得多。创建成功联盟的常识性规则在这里同样适用，其中较重要的有：理解对方寻求联盟的目的、对联盟有共同的愿景。
3．在第三种情况下，两家企业间目前存在竞争，但程度有限，而且可以通过协作消除。尤其是当一家企业从事一些外围活动，为企业的核心活动提供服务，而这些外围活动面临竞争时。例如，企业内部建立培训学院、实体分销和其他服务的出发点往往是为组织本身服务，后来才向外部市场发展。如果存在此种竞争，竞争对手就有可能和其母公司协作，说服后者采取外包形式，从而事实上收购之。