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 工厂企业要想成功开展PMC管理工作，PMC管理人员具备基本要求就是协调能力如何，是否懂得合理有效利用和规划时间。其次是要熟悉仓库管理流程、采购流程、物料控制和生产计划方面的精益生产管理知识。

PMC管理的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售部门得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据物料情况及时调整生产，因为物料情况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据物料情况来调整生产。

PMC管理的工作重点：对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压，保证产品如期生产完工，准时交给客户。成品完工后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题，直到物品到达客户手中，还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），这些是细节问题。

适时跟踪和监控计划执行情况，主要有订单执行、物料到位执行、生产指令执行、在线物料/半成品品质跟踪四个方面，PMC工作关键是沟通、协调。针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引。

要做好PMC管理的重点工作，就必须做好存量控制，这样才能保证物料供应和产品生产的稳定性。在PMC管理中存量控制是在研究以最佳的方法控制材料的种类与数量，一方面既能配合企业内各种生产的需要，另一方面又使产品保持最低的物料成本。

存量控制具有两种重要的意义：确保生产所需的存量，能配合企业内各种生产进度，因而提供顾客满意的服务。设立存量控制的基准，以最经济的订购方法与存量控制方法，对企业内部所有的生产作最经济的供应。

因此在PMC管理中的存量控制一方面指导采购人员何时订购与经济订购，另一方面保持适当的存量，顺利地供应企业内的生产，存量过多或过少都不适合经济的原则。存量过多，会使企业资金积压太多，且存货储备的成本加大；存量过少，使企业的材料供应不继率提高，容易造成停停工待料，不能满足客户的需求，失去销售机会，甚至失去客户。因此，存量应该加以控制，维持一个较为适当、经济的存量基准。

在PMC管理中存量控制一方面要降低存货的储备成本，另一方面又要充分配合生产的需要。因此，存量控制有以下3个核心问题需要解决：应维持多少的存量才是最合理的（最低存量）；何时补充存量才是最适当的时机（订购点）；补充多少存量才符合最经济的原则（订贷量）。

需求计划型（存货型生产）的材料，因不必根据订单来组织生产，所以可适用于存量控制，需求计划型（存货型生产）的存量控制方法有三种，即定量订购制、定期订购制、复仓制。

1、定量订购制。当存量达到某一基准（订购点）时，便开始发出请购单，请购定量（经济订购量）以补充库存，这种请购量是固定的而请购时期是不固定的存量控制方法叫定量订购制。定量订购制的经济订购量 = 平均每天使用量×一个生产周期的天数

2、定期订购制。事先决定固定的期间，进行补充库存量，这种请购期是固定的而请购量不是固定的存量控制方法叫定期订购制，订购量是当时的定期存量与最高存量的差额，因此订购量是不定的。定期订购制的订购量 = 最高存量 - 已订未交量 - 现有存量。最高存量 = （购备时间 + 订购周期）× 耗用率 + 安全存量

3、复仓制。这种方法适用于ABC物料中的C类物料，即用到请购点时，进行订购，将以前的存货用完后，使用现订购的物料，此种方法简单，但应注意先进先出原则。

但在订单生产的情况之下，顾客要求生产的产品规格较多，各制造流程中的加工方法不稳定，材料零件的规格种类繁多，这样按需求计划型的存量控制方法来控制就较为困难了。因此，订单生产型的PMC管理中存量控制有以下几种较为适用的方法：

1、定量基准法是指物料的存量经常维持基本库存量的方法，其适用范围有：材料、零件属于标准形态者；材料、零件的使用量较大，每月用量不稳定者。定量基准法要遵循以下步骤：根据产销计划、以往经验、目前实况以及未来的预测，慎重地决定基准库存量。根据订货量的大小以及未来的趋势，决定下批应请购的数量。

2、半自动顺序法的适用范围有：产品所耗用的材料、零件经常使用并属于标准形态者。材料、零件使用量的差异性较小，即每月使用量较为稳定。

半自动顺序法要遵循阻下步骤：依过去材料、零件使用量的经验，求出月平均用量；确定从材料、零件的开始请购到材料入厂验收所需的购备时间；依材料、零件使用量差异性的大小，交货迟延的情况以及损耗不良情形，求出最为经济的安全库存量；求出订购点（订购点=月平均用量×购备时间+安全存量）；求最高存量（最高存量=订购点+月所需用量）；材料、零件使用到订购点时，自动请购需要用量。

3、在订单生产的情况下，产品所使用的材料、零件非常特殊，使用量又很不稳定，价格又非常昂贵，这种材料、零件不严格加以控制，容易造成极大的浪费，故需要专案来处理。专案计划法的适用范围主要有：产品使用较特殊，较贵重的材料、零件。材料、零件的使用量相当不稳定。

专案计划法的推行步骤有：确定产销计划的资料；确定材料、零件由开如请购到材料入厂验收入库所需的购备时问；查实该材料的现在库存量；预计预定使用时间及每月使用量；核算已订未变量并预定入厂时间；（现有库存量+已订未交量-预定使用数量-预计损耗量）大于零则不必请购，小于零则立即请购。

4、指用请购法是依据生产计划换算成某材料的需求量后再与现有库存量核对，然后指出该材料所需要的数量，并加以请购。其适用范围如下：产品所使用的材料、零件是新规格或相当特殊。材料、零件的使用数量少但价格昂贵，而且难以事先测定使用时间与使用数量。指用请购时间较购备时间长者。

指用请购法的推行有以下几个步骤：物控部门预先分析计算出材料预算表。将所需材料与现有库存量查对后，指出需要量和购入日期而加以请购。

5、有时物料的请购，事先并不能有良好的计划，而购备时间往往比指用期间长，在这种情况下，以上四种方法都不好应用，必须采用现用现购法。现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时，急着使用某种物料，因库存短缺，而赶紧请购的方法。

现用现购法是物料管理走入绝境时的唯一补救方法，物料管理越差，这种方法运用得越多。以下几种情况常使用现用现购法：已接到紧急订单或接到的订单交期非常短，而仓库储存的物料又不足时；订单生产的订单，其中包括罕用物料，因怕这些物料变成呆料，事先没有预备库存时；新产品开发设计或产品设计变更，许多新物料出现时；间接物料的需要无法事先预测，而需要间接物料时；生产计划变更，物料准备来不及时；物料管理不顺畅，造成紧急采购时。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展PMC管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。