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 工厂企业在推行精益生产管理时，如果在企业人员之间互相缺失信任，那么在推动精益生产改革时有了问题时肯定就会互相推拖扯皮，那么解决问题以及消除浪费就无从谈起，因此互助互推互信是工厂企业开展精益管理改善的基础。

互信是精益管理改善活动的前提和基础。对一个企业内部来说，只有公司的全体成员在推进精益活动中逐渐形成共同的思维习惯，行为习惯，道德准则，以及共同的价值观和共同的愿景等内涵，才会最终促进企业精益生产文化的形成。

在进行精益生产管理推进过程中，我们应该有意识地透过一些精益管理工具来增强企业内部以及企业与企业之间的互信，从而促进企业的精益生产活动的推进工作。在开展精益管理的各种活动时，要注意给基层员工更多与其他人员沟通与展现的舞台，不要只是精英的舞台。

我们可以开展诸如培训，员工意见箱，提案改善制度，QCC活动，改善发表，座谈会，读书会以及各种其他竞赛活动，我们在规划这些活动时就要考虑更多向基层员工倾斜，要想法设法创造机会让他们能参与进来，增强员工对公司运作方式以及企业文化的认同。

另外，这些活动的奖励（包含物质与精神）要直接、快速、显眼。比如员工搞个小改善,奖励个5元，10元之类，这是好现象，但是请注意鼓励要正向积极评价，快速响应，让所有人都看到该员工的努力。比如在隔天的班组早会上直接发现金并表扬就比等到班组月会时才表扬，然后奖金打到工资卡之类的行为更好。千万不要让员工感觉是变相的“惩罚”，钱不是主要的，享受的是工作的愉悦，是受人尊重，受人佩服的成就感，要让员工当明星而非小丑。

在精益管理改善推进的过程也是人才培养的过程，因此我们要建立完善的TWI培训体系，在员工能力培养方面进行更多的投入，并真正授权给员工去运用精益工具进行工作的改善。特别是基层管理人员，其流动性较基层员工更小，并且承担精益改善活动向基层员工贯彻与落实得重要环节，更要加强对他们现场管理能力的培训力度并适当放权以锻炼其管理能力。

通常，精益型企业基层管理人员的权力很大，责任也很大。比如，遇到问题必须自己拿出方案，遇到问题必须独当一面，而非请示；再比如生产管理干部需要亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排。而非按照技术部门做的工程分析、工序分配、生产线布局去做，没有改动权力。只有持续不断地提升企业员工的工作能力，才能逐渐强化企业体制，从而才能赋予企业员工更多的权力，才能让员工为企业创造更多的价值，形成互信共赢的良性循环。

除了提升基层管理人员的能力之外，制定一些游戏规则并进行游戏规则的训练也是建立互信的方式。企业文化也是游戏规则的某种升化，在游戏规则制定方面，比如开会，很多公司就会制定迟到要罚款，不准批评别人等规则。比如对高层主管，会制定定时巡线(厂)规则，要求到现场拉近与员工的距离。

在游戏规则训练方面。比如拓展训练方面，会有很多增强团队精神的活动。例如四个人背靠背躺在成员身上然后撤去凳子的游戏，如果不互相信赖完全躺在队友身上，四个人肯定跌成一团。再比如，制造中解决问题的训练机制。选定某个曾经发生的重要问题做为主题，总经理亲自主持召集各部门主管进行。需要做到不得提他部门的字眼，不能提主动性判断的词语。从各个角度分析问题发生的可能影响，不分主次各部门均采取对策，以逐步养成解决问题的思维模式并建立团队精神。

此外我们可以透过信息透明度增强互信，精益很强调目视化管理,将公司的方方面面的信息透过公告栏、揭示板、内部刊物等各种方式全方位全透明的展现在员工面前，让员工很清晰很明白公司的政策，方针以及运营状况。让员工清楚自己的努力跟公司业绩成长息息相关。比如将员工的工位安排,产量推移,质量推移,个人产出绩效,多能工等状况进行了清晰的揭示，让员工明白现状与目标的差距以及个人应该努力的方向。精益管理的最高境界某种意义上来说就是一目了然的管理。

要全面落实好工厂企业的精益生产管理工作，除了建立企业内部人员之间的互信基础之外，还需要建立起对企业外部人员的合作互信的基础。因此我们可以透过供应商评级制度以及供应商辅导，强化与供应商之间的互信。同时透过供应商评级减少供应商数量，也可以增强供应商对工厂的长期互信。

总之，为符合JIT所要求的仅在需要时才按照准确数量供应的原则，就必须提高产品的质量和可靠性，并努力改善物料运输环节的各种问题，从而增加供应商和企业之间的相互理解和信任。

当然除了以上的方法，人与人交往中的相互平等，真诚与坦率以及融洽的企业氛围等，都会有助于加强互信关系的建立。总之，互信的成功构建是精益改善活动成功推进的重要保障，是一个长期的过程，需要个人、企业、供应商之间的共同努力。精益推进人员需要充分运用各种方式方法去努力促进互信关系的建立，营造良好的改善氛围，从而推动精益活动的持续前进。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展精益管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。