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 5S管理改善是企业的一个基础现场管理工作，也是企业走向精益生产的一种措施。通过落实作为基础性的5S管理改善工作，能为其他管理活动提供优质的管理平台，从而提高企业的竞争能力，才能在市场竞争中激流勇进，持续做大做强。

对于现场管理改善来说，车间现场包含三方面：本身工作场所，问题发生场所，解决问题场所。作为管理工作者要善于洞察问题发生点，将工作重心转移到问题所在地，不要平均用力。而且真正用心地去做现场改善的话，改善的成果也会逐渐呈现出来。现场管理改善有三个发展阶段:

第一阶段是以掌握过去的问题，并设法进行改善为主。这是一个非常重要的阶段，这个阶段应尽早拿出成果，以鼓励参加活动的人员的士气，不能昨天、今天、明天都是重复同样的工作，必须让QC的基本观念深植每个人的心中，即发现缺失后，每天要设法去改善，早上发现的问题，到下午下班前对解决方案要有个交代，这是这个时期最主要的工作。

第二阶段除了解决累积前一段的改善问题之外，还要提出短期的目标，引进年度管理目标，并设法将其实现。本阶段的主要工作包括简历目标管理的体制，各部门与各课开展公司目标，确实督促，形成健全体制，使得公司上下都朝目标努力前进。除此之外，每个月只要要循环一次PDCA，每半年做一次反省，并针对未阶段的课题，明确的指示下一起的实施事项，如果不能做到这个程度，现场改善将成为形式，而且将会使得很多人排至QC，这点应特别注意。

第三阶段要明确企业远景目标，公司员工应齐心协力为实现此目标而努力，第一阶段的改善活动，第二阶段实现年度目标管理的活动都包含在此阶段内，即长期目标与短期目标，重点活动与日常活动批次整合为一体。另外，现场改善活动及ISO、六西格玛相关的活动，都包含在企业的远景中，这就是现场改善在现阶段出现的最新姿态。

这三个阶段基本上是现场管理改善的企业执行发展过程，让企业能够看到现场管理改善的才成果，企业也才开始有信心继续坚持，按照这些阶段去实行，是最为自然、最为有效和最具效果的现场管理改善方法。

对于现场改善来说概括地讲有18项生产现场运营管理内容需要涉及进行管理改善的，这些生产现场运营管理的内容，综合地涵盖了企业管理的各项工作。因此，生产现场的管理者要想全面地完成管理任务，仅仅精通“18般武艺”是不够的，还必须马步扎稳，基础汀牢，增强内功。

企业管理以生产现场运营管理为基础，而生产现场运营管理也有自身基础管理的规律。一般而言，对于现在管理工作的结构上有三个板块：

一是管理主体板块。人是生产力要素中的关键因素，人与人、人与物、人与工具、人与环境的组合，是生产要素最基本的组合。因此，生产现场运营管理的基础是以人为中心，不能见物不见人。结构决定性质，性质决定特征。

根据这一特征、团队建设应该是主体板块的管理目的，其中包括：班子建设、班组建设、“四有”员工队伍建设(有理想、有道德、有文化、有纪律)、非正式群体管理、民主管理、自我管理、思想政治工作与企业文化管理等。而团队建设的目的，是培养员工在职业生涯的责任心。

二是管理责任板块。现代化大生产管理水平的高低，是以分工协作的精细和紧密度为基础的，分工协作的精细和紧密度又是以员工责任心强弱为支撑的，这样的管理逻辑是不以人的意志为转移的。

而在生产现场最能体现员工责任心的基础工作包括：是否忠实地履行岗位责任制度，是否严格地执行各种规章制度，是否规范地遵循相关的技术标准和技术规程，是否细致地收集、记录、整理、统计、分析、传递、反馈相关的信息基础资料。那么，是否有了高度的责任心也就有了相应的执行力呢？其实不然，高度的责任心必须与相应的技能结合，才能做到心比天高又脚踏实地。

三是管理技能板块。自古以来“没有精钢钻，不搅瓷器活”、“欲工其事，先利其器”、“艺高人胆大”等说法，说白了是人要右本事。然而这种“本事”与现代企业需要的技能是有区别的。主要表现在：“本事”主要靠师傅带出来，技能主要靠在职培训；“本事”是单一的、祖传的，技能是多维的、可持续改进的；“本事”是经验的、没有统一标淮的，技能是有责任要求的、按规范认定的。

因此，重视管理人贝、专业技术人员和操作服务人员的基本技能、应用技能利高新技术技能培训，重视学习型团队、学习型岗位、学习型员工的建设，重视持续提高员工技能水平的长效机制建设等，是生产现场基础管埋的基本内功。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展现场管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。