陈晓亮的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 很多工厂企业为了解决生产管理问题都会做精益管理培训，同时开始学着实施精益生产。但是许多工厂企业的精益生产管理导入实施情况，结果非常的令人不满意。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？

首先我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。同时我们在导入精益生产的时候，应该注重的不是工具，而是一种意识。

精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产。至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，其核心是消灭一切浪费，而着重的是两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。

后来，很多人研究，发现还不止，于是有了全面质量管理、并行工程、JIT、成组技术。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。但是如果只是照着这样的工具去实施，必定失败。

那么究竟要怎么去开展精益生产，要怎么做才能做好呢？首先我们要了解精益生产产生的源头。精益生产是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设。他假设如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了。

在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。

而后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。直到第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。

现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。

我们从精益生产诞生的过程中可以明白，精益生产一开始是源自于超市管理模式，在经过大野耐一结合自身行业、企业生产特性，以及针对解决具体问题进行改善，而在这个过程中就产生了许多具有管理逻辑的改善工具。

既然我们明白工具可以创造，因此我们要保证精益生产成功实施的重点不是拘泥于某种或者某些工具，而是应该学习丰田诞生精益生产管理思想的过程，坚定不移的按照消除浪费的思路进行，从实际问题出发，着眼于具体问题的解决。

同时更重要的是要让精益生产的思想扎根于企业管理和产品生产团队中，因此我们要做到通过加强对经理、主管、班组长、员工进行实时培训，学习精益生产思想，培养团队精神，从而建立起优秀的团队。

在建立精益生产团队的过程中，要让企业各层级人员都树立起主动承担责任、主动的工作、跨边界管理和创新意识，这样才能在问题发生后快速的进行解决，同时鼓励大家开展自主改善活动，在问题发现时就能够想出有效的解决方法，避免问题的发生，做到消除浪费。

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制来保证，只是提醒是没意义的，需要体制来贯彻。通过完善的精益生产管理体制，才能够让我们的团队更好的建立起来，培养起落实精益生产的素养，才能保证精益生产管理改善的实施成功。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展精益管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。