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 近年来，随着工厂企业对于精益生产管理的推进，和自动化生产程度的逐渐提升，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。过往以工时、机时为基础的成本管理方法已经不能正确核算企业自动化的效益，因此我们应该根据发展情况采用更科学的成本管理方法来对投入和盈利进行核算。

相对于传统的数量基础成本计算方法而言，ABC成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

ABC成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。因此ABC成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及为组合决策提供完善的信息方面都能产生良好的效果。

工厂企业通过成功实施ABC成本法后，能够获得更为精确的产品成本信息，帮助企业加强对成本有效的管理和控制，实现改善成本控制，提供准确的业绩指标。通过对产品盈利性的有效分析，能够更准确的制定定价策略，从而改善市场营销策略，提高产品的盈利性。

ABC成本法（Activity-Based Costing），即作业成本法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。因此在实际推行过程中，我们应该重点关注以下几个方面：

一、流程管理

成本管理的一项主要任务是根据成本发生的原因将成本流归结到成本对象上去。虽然对于直接成本来说，我们可以做这样明确的归结，比如对于生产定单的原材料耗用，但是在将间接费用归结到成本中心时只反映了成本产生的地点，而无法反映成本产生的原因。因此在很多时候直接从成本中心分配到成本对象是非常困难的。

解决这个问题的关键在于引入流程的概念，流程是ABC成本法的核心。流程反映了企业内部一个连贯的业务处理过程，流程才是间接费用产生的原因。一个流程在ABC成本法管理会计中不是被禁锢在某个特定的成本中心里，相反它是跨职能部门的成本对象。比如一个采购流程可能跨越了采购、货物接收和质检三个成本中心。企业中所有的流程都需要按标准层次结构加以维护，当然除了标准层次以外，还可以为了报表等原因任意地定义其他流程组。

二、资源动因

相对于流程，成本中心管理的是企业的资源，是成本发生的地点。流程会耗用各成本中心的资源，引起流程耗用资源的驱动因素称为资源动因，事实上资源动因是一种新的概念，我们可以认为资源动因是对于成本分配技术的一种新的诠释，因为成本分配技术都可以用来决定资源动因的消耗数量。

一般来说，我们可以区别两种将成本中心资源分配到业务流程（通过资源动因）的技术类型。一种是纯粹的成本价值分配，称之为推动方式，如分摊和分配。另一种是跟踪数量的分配，称之为拉动方式，如直接作业分配、非直接作业分配和“实际=目标作业分配”等作业分配技术。

从技术上来说，资源动因的表现形式就是各流程消耗的成本中心作业或者各流程的统计指标。流程的统计指标也可以从物流信息系统（LIS）中集成获取。

三、成本动因

以各流程独特的成本动因来分配流程成本，而不是传统的一刀切以产品数量或工时、机器时来分配成本，是ABC成本法的精髓所在。

成本动因是指本质上引起流程成本的因素的计量方法。比如销售定单处理流程的成本动因是定单的数量和定单的更改次数。而生产领料流程的成本动因可能是根据生产定单的原材料体积和领用次数决定的叉车的辆次数等等。

仅从成本动因的定义我们就能想到：成本动因的定义、计算方法和数据来源是无法标准化的。因此我们可以从任何地方获取数据来计算成本动因的数量，比如工艺路线得到生产定单经过的工作中心数量；从BOM得到材料项目；从物料主数据得到材料重量；从生产定单得到批量；从物流信息系统得到采购定单数量等。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展成本管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。