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    还记得两年前对海尔全面质疑的情形吗？媒体对海尔提出了最为严厉的批评，认为它在海外扩张的现金流很有可能是负数，张瑞敏用母公司的资金来补这个窟窿，认为2001年全球营业收入并没有602亿元人民币之多，增长率也没有达到18%。

    在这场海尔历史上最大的“诚信危机”面前，张瑞敏只是低调地表示，“海尔的国际化策略并没有失误”。

    然而到了2004年，性格温和、爱穿西装的张瑞敏开始向外界逐步展示他的国际化策略，最新的一个例子是，海尔开始大举进军印度市场，并设立一个全资子公司。张瑞敏宣布，今后5年内将印度变成其继中国之后的第二大市场，销售额达到公司的10%。

    印度市场的成功，足可以给质疑者一个较为满意的答案，因为海尔的国际化策略是，先进入欧美发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。专门从事研究海尔的中国海洋大学经济学院院长孙健分析。

    张瑞敏也并不否认这一点，“真正意义上的跨国公司意味着拥有了在全球不同地区，能够创造出满足当地用户需求的能力，并能赢得当地消费者的认同和美誉度，这是海尔的目标”，他对《环球企业家》说。

    1998年，张瑞敏开始了海尔的“国际化战略”，在此之前是业内熟悉的“名牌战略”(1980年代)和“多元化战略”(1990年代初期)，这两个张瑞敏亲手制定的战略让海尔仅仅经过十八年就成为国内首屈一指的大型企业，并且各线产品都占据了国内市场明显优势，此时的海尔已经“具备了积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与主要条件”。

    张瑞敏把第一站设在了美国。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。虽然外国舆论认为此举包含了中国扶持企业在西方树立形象的深意，但是更多的人认为，海尔在美国确实通过经验总结出了“三位一体”的本土化模式，也成为随后而来的中国企业取经的对象。

    在张瑞敏的计划中，建厂是必须在产品出口盈利后，于是在把营销中心、设计中心设到了洛杉矶后，位于美国南卡罗来纳州的生产基地也落成，这个占地2.7万平方米的电冰箱厂比起青岛在国内的工厂来，一点也不逊色，2000年2月建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔在当年的营业额也超过了2.5亿美元，被不少当地媒体称为成长最快的外国公司。

    海尔在美国也获得了迄今为止中国企业在美最多的荣誉，《今日美国》曾大幅报道过海尔的发迹史，家电杂志《TWICE》也数次把海尔冰箱列为最畅销的品牌。海尔在2002年3月买下曼哈顿百老汇大街1356号的格林威治银行大厦这幢纽约市最知名的建筑作为海尔在美国的总部——这被认为标志了目前中国企业海外扩张中取得的最高成就。

    然而张瑞敏更看中的是，美国海尔对其他地区的示范效应——海尔在美国成功打开局面采取的是缝隙策略，即以满足部分用户需求的个性化产品切入市场；二是精神效应，这也是最重要的，先难后易，“因为美国市场的顺利开拓为海尔攻克其他国家和地区的市场树立了信心。”张瑞敏说。

    在这样的思路下，海尔接着在欧洲复制美国的“三位一体”模式，2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。

    完成收购后，海尔在欧洲的销售也实现了相应的增长。尤其是2002年，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡销售节能低耗的冰箱，四国政府甚至也推出了相应的鼓励措施，每买一台就奖励100欧元，海尔的销售额因而也在三年内增长了15倍。

    然而对海尔最有挑战的市场还是日本。张瑞敏当时和三洋株式会社会长井植敏创造的“SanyobyHaier”的营销模式解决了这个问题——三洋为海尔在日本提供营销渠道，作为回报，海尔帮助三洋在中国销售电池。尽管海尔拒绝透露在日本的销售额，但是不少分析人士认为，可以抵消海尔在东京银座数年的户外广告费。

    到2003年，张瑞敏开始注重新兴市场，首当其冲的是印度，除了设立全资子公司，还打算在明年投资1500万美元，并建立研发中心，完成另一个“三位一体”的布局，“海尔是希望做成当地最著名的家电品牌”，张瑞敏用他一贯不快不慢的语速说。

    不少分析人士认为，张瑞敏实际已经完成了在海外“先难后易”的初步布局——在全球已经建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币。

    “三融一智”创品牌

    GE：目前国内不少企业开始新一轮的海外扩张，他们普遍遇到了适合本公司的海外人才匮乏的难题，同样的问题是否也存在海尔身上？

    张瑞敏：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将我们的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。

    你提到的这个现象，表面上看是海外人才匮乏，实质上并不是缺少海外人才，而是缺少整合海外人才资源的思路。海尔在海外的策略是“三融一创”，即当地融智、当地融资、当地融文化，创本土化世界名牌。融智就是利用当地的优秀的人力资源。比如，在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。

    GE：不少在华的跨国公司都通过设立一个投资性控股公司来作为地区的总部，海尔是否会借鉴这一点？目前海尔在海外的分支机构是通过何种机制来向中国的总部进行汇报？

    张瑞敏：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。

    GE：流程再造在海尔国际化中有哪些具体体现？

    张瑞敏：海尔实施市场链业务流程再造的目的是提高企业对市场的反映速度，更快更好地满足用户的需求，它最终的体现应是企业国际竞争力的提高。

    在一定意义上，市场链业务流程再造也是海尔国际化的需要。1998年，海尔实施市场链业务流程再造初期，当年海尔的出口创汇只有6000万美元，而2004年4月份，海尔一个月的出口创汇就超过1亿美元。

    GE：海尔没有成为2008奥运TOP赞助商，你觉得这对海尔的国际化进程有何影响？对这种大型的海外赞助活动，海尔奉行什么样的态度？

    张瑞敏：海尔确实没有参加2008奥运TOP赞助商的竞争。海尔认为，作为一个国际化的品牌，通过奥运会树立品牌形象是不错的选择，但对海尔来说不是最好的方案，也不是最合适的时机。而且在大型赞助活动面前，海尔始终奉行服从市场目标和战略的态度。

    GE：你是否设想过随着海尔国际化的发展，海尔集团董事局的会议某一天会在美国或者欧洲、日本召开？

    张瑞敏：海尔集团每年一度的全球经理人年会从2002年开始在全球不同的国家召开，2002年在美国海尔召开，2003年在欧洲海尔召开。因此，国际化的标志不在于董事局会议在哪个国家召开，而在于董事局是否具有掌控全球市场变动的能力，做出正确的决策。

    GE：对你来说，在海尔国际化的历程中，对你触动最大的一件事情是什么？

    张瑞敏：1999年在美国建厂的一个镜头永远留在我的脑海里，奠基仪式上，中华人民共和国国歌奏响的那一刻。