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 管理之道，唯在用人，人才是事业的根本。杰出的领导者唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。这已经深深植根于中国企业家的意识中。但是，如何才能网罗到合适的人才为己服务，仍是令每个企业家都很头疼的课题，往往是寻觅了很久，一个合适的也没有找到，于是企业家发出了“人才可遇不可求”的感叹。其实，人才的确不是求来的，而是企业家通过自己的以人为本、善待员工和真正重视人才的管理实践的口碑吸引过来的。

关于如何能找到合适的人才，历史著名的“黄金台招贤”给了我们很好的启示。《战国策•燕策一》记载：公元前312年，燕国国君燕昭王即位之后，因寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐，后来有个谋士郭隗见状就给燕昭王讲述了一个国王买马的故事。说古时候有个国王，派侍臣带千金去买千里马。不料千里马已经死了，但侍臣仍然花了五百金买了这个千里马的马头回来了。国王见状，气得暴跳如雷，侍臣却说：“国王，您想一想，如果您就连死了的千里马尚且要买，更不用说活的了！人们听说后，自然会把好马送上门来的。”果不其然，不到1年，就有人陆续送来3匹千里马。郭隗讲完故事说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君您采用，那些比我本事更大的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”后来燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了豪宅，没多久就形成了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛，等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后，一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。

燕昭王一心想招揽人才，但他却只把眼睛向外，忽略了像郭隗这样的人才，一个连身边的人才都不重视的领导者如何能使人相信他对人才的需求如饥似渴呢？可以说，燕昭王“黄金台招贤”的故事告诉我们，领导者要想吸引人才，首先必须重视和挖掘现有的身边的人才，对现有人才一定要重视并给他们创造一个发挥聪明才智的平台、环境和相应的待遇。只有这样，天下的人才才会靠拢过来，为其所用。另外，还要善待每位员工，要建立“以人为本，唯才是举，人人成才”的人才观，因为每个人的优缺点不同，只要建立一套合理的人才考核和培养机制，发挥每个员工的长处，便可使人人都成为企业的有用之材。如果对一个普通员工都可做到知人善用，那优秀人才一定会投奔这个企业和这个企业家的。

柳传志是较早的中国企业家中硕果仅存的少数人之一。究其原因，这与柳传志善于培养人才和重视人才密不可分。现在联想的总裁杨元庆和神州数码的总裁郭为都是柳传志一手培养起来的，杨元庆与郭为都是从学校毕业就进了联想，跟随柳传志创业的元老，经过十几年的培养和栽培，两人都成了联想的副总裁，杨元庆统率“联想电脑”，郭为率领“联想科技”。联想电脑是联想的主要业务。两人是优缺点极不相同的人，杨元庆是个较内向的人，于是柳传志就让他管联想电脑，因为联想电脑业务单调和枯燥，需要的是坚持和韧性，结果杨元庆做到了。在漫长的岁月中杨元庆天天只做一件事，就是把台式电脑从里到外，从一个元件到另一个元件地改进和包装，并扩大市场。因为柳传志的知人善用，联想电脑取得了巨大的成功。而郭为是一个比较活跃和善于应对不同的人和事的人，所以柳传志就把郭为放到了极具挑战性的数码事业部，因为是代理别人的产品，几乎一天就要面对许多人和许多不同的事，这个工作恰好与郭为的性格很吻合。郭为总是在关键的时候出现在关键的地方，成了一个很好的先锋官和敲锣兵，因为他所做的工作不是开头，就是收尾。由于用人的精准，郭为的联想科技也做得风生水起。结果杨元庆和郭为都成了优秀的管理者。柳传志又深知，自己退休后，由于杨元庆和郭为性格的差异，可能会导致联想出现不团结的因素，于是毅然把联想拆分，杨元庆和郭为各领导一个公司。因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，但这正显示出柳传志重视人才，善于应用人才的高明之处。

燕昭王和柳传志相距2000年，但重视人才的理念是一致的。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定的组织形态和一个固定的用人标准而运作的，必须视企业经营管理的需要而使用不同的团队和不同的人才，每一个领导者都必须学会如何组织团队，如何把握及管理团队中的每个员工的专长，并依此安排适当的职位，依照员工的优缺点，做机动性调整，使团队中的每个成员都发挥最大的效能。

世间并没有一成不变的准则，面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。这在人才的管理上尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己的企业来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正位置也许就能创造出意想不到的收益。成功的企业领导者应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。总之，对一个企业管理者而言，审慎选择人才是非常重要的，而这必须靠平日不断观察，留意每个人的发展动态，给予人才施展特长的机会，这样才能发掘能干的人才为己所用，企业才能基业长青。