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        2008年下半年开始的金融危机以推枯拉朽之势，席卷了全世界，几乎所有经济体都被荡涤的尸横遍野：津巴布韦、希腊等国家破产；欧盟面临前所未有的困境；老牌资本主义的英国也在度日如年；美、中两国更是靠开动印钞机勉强维持着经济的增长。

      全球经济一体化，使蝴蝶效应在这次金融危机中，得到了充分的体现。这次危机，考验着各经济体的承受能力；考验着各国的应对方略和经济体制；考验着各个阵营的经济学理论；考验着企业的战略决策和决策方法。

      进入2010年以来，世界经济出现了启稳回升的迹象，但危机还远未结束，第一轮危机所造成的余波尚未平息，经济学界把这一阶段定义为后危机时代。

      这场金融危机形成的原因，粗略总结无非是：

      1、美国布什政府为任期内，明知存在次贷风险，却铤而走险；

      2、美国金融体系联手行动，放大金融杠杆倍数，到无法收拾；

      3、各经济体发展经济心态浮躁，博弈和竞合意识偏颇；

      4、各国政府没能预见风险临近，风险控制预案空白、手段乏力；

      5、在全球经济一体化的鼓吹下，外向型产业结构突出，产业发展不平衡；

      6、企业缺少前瞻意识，战略定位多于战略应对。

      7、……。

      找到了发生金融危机的原因，后危机时代企业的应对方略也就应运而生了：

      首先，企业要重新思考并明确界定，其存在的终极价值是什么？是为了赚钱？是为了解决就业？还是为了创造价值？抑或是为了别的什么？

      其次，变基于过去的战略定位为基于未来的战略预案准备，变“我”要做什么为动态的适应环境变化的应对方略。比如很多企业的战略定位是外贸型OEM类加工企业，定位准确，设备先进，比较有时明显。但是金融危机发生以后，外贸订单骤降，不得不关门大吉。原因就是没有动态的适应环境变化的应对方略。

      其三，变追求市场占有率、净利润、资产周转率、股东权益报酬率等财务指标，为追求经济增加值指标，以创造价值为导向。我们的企业往往不计资本投入的获取财务指标，使投资决策草率，没有资本成本的概念，最后的结果却是有了财务利润却没有现金流；有了市场占有率却见不到股东权益报酬率；有了表面文章却丧失了经济价值。

      其四，营造价值导向的企业文化氛围和绩效考核体系。在企业中形成以创造价值为荣，毁灭价值为耻，任何资金都是有成本的企业文化氛围。使投资决策与个人收入相关联，使资产占用量与使用费用和产出回报成正比，让企业的各级决策者都成为成本管理的实施者和预算管理的制定者。

      以上四大框架，基本形成了后危机时代企业的应对方略，也就是总体使命明确，动态战略可调，价值创造清晰，文化氛围配合。一旦这一互为依托的框架建成，企业就可以在复杂变化的客观环境中，游刃有余，应对自如。

      这一方略描述起来简单，但操作起来会复杂异常。因为它颠覆了传统的战略管理体系和以报表为核心的财务管理体系，涉及到很多新兴学科和理论，比如预测理论、战略落地理论和管理经济学理论。

      在实践的检验中它虽不是完美的，但确是好用的。