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佛心塑源獒性理根 2010-05-19

标签：企业管理者企业管理规章制度团队建设企业管理者团队

佛心塑源 獒性理根

任尚麟

在企业管理中，企业文化和制度建设一直也是企业重视和研究的对象，而且很多企业在这两方面不遗余力，做了很多工作但是始终没有效果，甚至越做越乱。

这是为什么？有人可能会疑惑：既然文化可以“扬善”，制度可以“抑恶”，那为什么却没有效果呢？其实根本原因在于大多数企业一直企图用文化来抑恶，而有些制度却被用来扬善，况且很多企业的文化建设都因迎合老板口味而流于形式，成为“伪文化”、“口号文化”、“大道理文化”，自然也就无法做到“扬善抑恶”了。

“扬善抑恶” 是心源理根的归结。心是心是佛，还是心作佛？

祈祷（求佛）有三个阶段，第一，以心求佛；第二，佛即是心；第三，心即是佛。请问“佛即是心”跟“心即是佛”有何差别？还有，这是否修习佛法必经之路？

所说的三个阶段是指圣道佛教的修行，也就是要靠自己的力量，修到心、佛、众生三无差别的境界。而净土佛教，是分成二个阶段，也就是还没有被佛救度之前，是依靠自己的心，想要求佛救度，因此会努力做善，也会努力念佛，想要被佛救度，这就是自力的心，也就是第一个阶段；而被阿弥陀佛救度到的时候才知道自己的力量是无法得救，自力是无效，因此在即将堕入地狱的釜底时，把我拯救起来的是阿弥陀佛的力量。也才知道佛心和我的心成为一体。佛心和我的心相应的时候，才知道原来是佛拜托我让他救度，那时才知道是心是佛，是心作佛，这就是第二个阶段。希望你能把握听闻净土佛教的法缘，直到获得救度。

因此，在企业管理中，管理者最重要的工作是要去了解员工的真实需求，挖掘出因需求而产生的各种动机，对这些动机中各种善恶因素一一识别，并采取相应的手段方可做到“扬善抑恶”。需要说明的一点是：诱发“善”的动机一定是文化层面的引导，抑制“恶”的动机一定是制度层面的约束；另外，有形的激励均是制度的范畴，因此永远不要企图通过有形激励来扬善.

六和敬是佛教僧团内部保持和谐的重要指导精神，对于企业团队建设亦颇有启示，将六和敬精神引入团队建设中来，对建设一支和谐的团队是有重大帮助的，我认为企业家特别是佛商对此应有高度的重视。

什么是六和敬？即身和同住，口和无诤，意和同悦，戒和同修，见和同解，利和同均。这里面牵涉六个对象，即身，口，意，戒，见，利。身即员工的行为仪表，口即员工的语言表达，意即员工的情感态度，戒即公司的规章制度，见即员工的见解判断，利即员工的自身利益。这六点都是建设一支和谐团队所不可缺少的。

身和同住讲究的是礼仪，优秀的企业必然有优秀的礼仪，礼仪的作用就是用来规范员工的行为，让他们以一种良好的仪表展现在客户面前，使企业获得良好的公众形象。同住是员工之间的和平共处，闹内讧的企业肯定不能长久，内部的团结是企业发展的前提，怎么做到这些呢？首先就得靠礼仪，礼仪是外部的规约，无规矩不成方圆，方圆就是内在的精神气质，需要靠规矩才能形成，没有礼仪的团队就会松散就没有战斗力，所以身和同住是第一步。

口和无诤不是说员工之间不能有不同的看法，而是要求员工不能因为私利而去诤。口和无诤需要企业有共同语言，有了共同语言，员工之间，员工与企业管理者之间就容易沟通了，不会因为语言不通而产生误会乃至矛盾。企业管理者可以批评员工，但绝不能骂员工，和气生财，有了和气就会有财运，天理如此。

意和同悦是要培养员工的共同心理。企业管理者要关心每一位员工，员工也是人，员工也有感情，你关心他，帮助他解决生活工作上的困难，让他感受到企业大家庭的温暖，他就会感激你，就愿意为企业付出汗水。

戒和同修是说企业的规章制度一定要制定得合理，得人心，要让大家都愿意接受，而且在执行过程中要公正平等，绝不徇私舞弊，这样员工才愿意共同遵守规章制度。在规章制度实施过程中要避免死板僵化，过时了的，不合理的要及时修改，当然不能以企业管理者个人意志为尊，而要征求员工的意见，进行修正，如此员工才能永远遵循规章制度，规章制度才能充分发挥员工的工作效率。

见和同解是企业要有近期和远期的发展目标，要让员工朝着共同目标努力，而不是各持己见，各自为政。思想决定行动，在原则问题上统一思想还是很有必要的，见解相同合作才能顺利进行。企业管理者要经常利用员工大会等形式给员工做思想工作，贯彻企业既定方针，防止员工思想上的紊乱，治企的根本在治心，员工心齐了，没有办不好的企业。但光靠精神上的教育和制度上的规约还是不够的，毕竟无恒产而有恒心者，唯企业管理者自己才能，至于普通员工，必然要有恒产而后方能有恒心。

利和同均在企业中并非平均主义。而是利益的分配必须按照统一的原则，依照员工贡献的大小进行分配，不偏不倚，均是如此，没有特殊对待。这样员工才会满意，才会有积极性为争取更多的报酬而努力工作。

六和敬是同时进行的，缺一则其余也必不久立，有了六和敬精神，企业团队的和谐就能够实现，但此时的和谐还并非最高层次的和谐。六合敬在佛教里属于和合的事和，和合还有理合，叫做证择灭，就是大家一同修证此共同选择的寂灭的道理。

在团队建设中，企业管理者如果志向高远，才华卓绝的话，那么他就可以将六合敬发挥到最高境界，使团队成员达到高度的融和，甚至可以说是消融，多化为一，团队成了超人，拥有比众多员工组织而成的普通团队大得惊人的能量，它将无往而不胜，虽有千手千眼，本体却一如，虽然化而为一，却各个都禀赋着全体的精神，实在是不可思议的化境！当然这不是一般企业家所能做到的，能将团队建设到这个境界者，必是与道合一的伟大企业家。然而即使一般企业家，只要依照六合敬的精神去建设企业团队，都可在团队建设中取得不同程度的进步。

在这里,“管理者” 的有度工作是十分需要的。

要改变乐于见到员工忙碌的旧理念。人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。但是，“管理者”需要一个观念的更新。

别让员工瞎忙。因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事———工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。

如果管理者“太忙” ，忙得不可开交，到时会弄得手忙脚乱，影响企业大局。

一个异常忙碌、不断找各种事或制造出各种事情来做的“管理者”不是有用的“管理者”。因为他缺乏工作价值判断能力，不能判断什么对企业是有价值的，他只是潜意识地找各种事情来填满他和他的部属的工作时间（甚至包括休息时间）。当他的职位越来越高，他的影响就越广，可能造成的负面影响就越大。最可怕的在于，随着他在组织中的升迁，他最终将上升到一个需要面对外部市场的位置。外部世界的机会和诱惑会比组织内部要大得多，这时他可能把组织引向灾难。

从整个组织到员工个人，都可能因缺乏工作价值判断而存在做着大量无价值工作也就是所谓“垃圾工作”的情况。譬如，一位企业副总对他的 1／3的时间里，在做一个文员的工作———复印资料、打字、填表、送信…… 这种情况的出现是组织作为一个系统出了问题，从组织整体的角度看，这些工作对副总没有任何价值。让副总在这1／3的时间的工作是垃圾工作。看上去副总很忙，实在是瞎忙。当然，这种情形在企业界并不常见。

管理者的最高境界是“无所事事” 、“有手好闲” 。

在企业中层管理者中，缺乏工作价值判断的现象有两个极端。

一是在组织中能力强的管理者，他们可以不停地扩张势力、找事情做，因而十分繁忙。他们可能是未来的领导者，也可能是被淘汰的管理者。对于组织来说，既不能限制过多而丧失机遇，有时甚至应给予特别的宽松环境，也不能让这种扩张变成危险。可能的解决方案是设置足够宽的区域，上限和下限都足够大，关键却是谋求一种动态的平衡。管理中基本上没有什么原则和真理，绝对真理多半已经没有了价值，真正的价值存在于一位学者在讨论战略时所说的一句话：“运用之妙，存乎一心。”

另一种是相对来说能力弱一点的管理者，从某种意义上，管理者的工作是无所事事的工作，记不起来做了什么，看不到直接的工作成果，他们因而退回去忙于专业性的工作，这种忙碌证明了他们“有用”，让他们获得心理上的安全感，却逃避了真正有价值的工作和自己的职责———管理工作,他们肯定是不合格的管理者。

管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。或许我们真的应该强调，管理的最高境界就是“无所事事” 、“有手好闲” 。管理者应该比闲而不是比忙。

员工可能制造“无用”工作

员工处于管理链的末端，对于什么是有价值的工作，传播到这里已经发生了很大的偏差。如果以极其悲观的观点看，他们已经陷在了组织、中层管理者制造的大量无价值工作之中，同样的，为了表明他们“有用”，他们自己也会制造出一些工作来。按照《职场动物进化手册》的说法，他们已经基本上被蒙上了眼睛。如果整个组织的管理导向再有一点让员工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的状态了。近年来，管理学者们倡导的愿景明确、透明化管理、缩短管理层级的一个作用可能正是消除员工的“盲目”状态。

因忙碌而失去空间

在管理上，过度忙碌所带来的空间缩小包括：企业只有现在没有未来，失去了自由度、灵活性以及随之而来的创新能力；压缩了知识性的工作需要的懒散、散漫的空间；从个人的角度看，忙碌也使得他们失去了提升的空间、生活的空间。

在一个企业组织中，如果所有人忙碌于当前有价值或无价值的工作，那么，他们失去了深入思考以更好方式做现有工作的机会，也失去了思考与寻找新的业务机会的空间。在组织中推行过度严格的工作价值判断也会导致自由度和空间的丧失。在这种判断下，如果做有价值工作的人得到奖励，相反则受到惩罚，那么，所有人都会去做同样的事，没有人做不同的事。3M的创新能力常常被归功于它的这样一个举措，允许员工拿出15％的精力用于“自己的项目”，也就是那些并不符合公司价值评判的项目，这些员工自己的项目是该公司创新产品最大的源泉。

现在组织中越来越多的工作是知识性的，它们完成的效果和人的忙碌程度没有关系，相反，知识工作者需要一点懒散的空间。副总在办公室忙碌一天，不一定比只工作一个小时更容易找到企业发展的因结所在，忙碌的管理者根本无暇思考。软件工程专家汤姆·迪马可说：“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿忙碌的感觉。”忙碌也会破坏了对于知识性工作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。

从个人的角度看，如果非常忙碌，那么，他将没有时间学习、提升自己的能力和素质。他将自然而然地占用生活的空间，譬如休息、体育活动、与家人团聚等等。这些都不会在组织当前的绩效上马上体现出来，但从更长远的角度看，这种结果显然并非企业之福。

即便从狭义的效率角度讲，在现实中，每个人都100％忙碌的组织一定不是高效率的组织。以三个人按顺序完成工作为例，只有每个人桌面上都必须积累一定的待办工作，他们才能100％忙碌，也就是每件工作进入下一流程时都要在待办工作里耽搁一会。只有每个员工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整体上才能以最短时间完成。每个人都稍微降低了一点效率，带来的却可能是整个组织的改善。

有一个小故事：叫做“小和尚扫树叶”。

一个小和尚，每天早上负责清扫寺庙院子里的落叶。

清晨起床扫落叶实在是一件苦差事，尤其在秋冬之际，每一次起风时，树叶总随风飞舞落下。每天早上都需要花费许多时间才能清扫完树叶，就让小和尚头痛不已。他一直想要找个好办法让自己轻松些。后来有个和尚跟他说：“你在明天打扫之前先用力摇树，把落叶统统摇下来，后天就可以不用扫落叶了。”

小和尚觉得这是个好办法，于是隔天他起了个大早，使劲的猛摇树，这样他就可以把今天跟明天的落叶一次扫干净了。一整天小和尚都非常开心。

第二天，小和尚到院子一看，他不禁傻眼了。院子里还如同往日一样--落叶满地。老和尚走了过来，对小和尚说：傻孩子，无论你今天怎么用力，明天的落叶还是会飘下来。

小和尚终于明白了，世上有很多事是无法提前的，唯有认真的活在当下，才是最真实的人生态度。

故事启发我们：

小和尚太急功近利，想提前把事办了省点劲，超近路，然不知很多事不能超之过急，不能跨越，今日事今日毕，把当前的事做好，踏踏实实，认认真真，才可能有好的结果；

做任何事积累积淀很重要，日积月累，积少成多，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海，”无论是做个人职业品牌还是打造企业品牌，还是练就“高升的武功”，殊途同归，厚积薄发，最后实现目标。

态度很重要，什么样的态度造就什么样的结果，真的是“态度决定一切”，无论是能力暂时的欠缺，条件暂时的不具备，通过良好而积极的心态终能弥补些不足，终会转变形势，变被动为主动，变不利为有利，最后获得成功。

“管理者” 的有度工作, 要避免“小和尚扫树叶” 的心态。

管理是人心之术，“小胜凭智，大胜靠德”。

千古以来，人性善恶之思、之争、之罔，永无休止。

古之圣贤有孟子主“性善”，荀子主“性恶”；有修禅者认为世界本无善恶，常人所言之善恶仅是徘徊于动机与结果之间游移不定的道德评价；西方社会有“利他主义”与“利己主义”，现代人看人性善恶的角度或前人观点时，均以不能入其境而不能得其法,从物种自身的繁殖、衍生、生存、保护自我的方式，试图以物化的方式阐释人性善恶的命题本质。

在探求管理人心之术本质的过程中，关于人性的善恶之念是无法回避的课题，而且只能由管理者通过不断的参悟形成自己的判断。

人们常有：“正话”反说之举，这不仅在于话的正反，还取决与听者的态度；人亦有善恶，但当事者本人往往不自知，认为自己的行为均为“善行”，而“善”者观之，善为善、恶为恶，“恶”者观之，恶亦为善。从人心之术管理的视角来看：“人性善恶共存”，人性中“善”的部分必须通过企业文化和价值的引导与扬弃，才能充分发挥出来，否者会深藏在人性深处，即人的“善性”具备从动性特质；相反，人性中“恶”的部分却必须通过制度和法律的约束或反向激励予以控制，破坏其产生的环境和条件，才能有效的得以抑制，否则只要给它机会，利己就会冒出头来，即：人心之术管理中人的“恶性”具备主动性特质。

这是一个笑话，但也说明了人性的善恶特质。

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

人心之术管理的真谛在“理”不在“管”。

管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

随着时代的进步和社会的发展，各种管理法则也不断演变,积极地去适应社会、影响社会和效益社会。狼性管理巳不适应民营企业，而獒性管理正是这种信息化、高效率、快节奏时代的产物,它将企业文化、组织、市场意识、管理队伍和员工队伍进行獒性化诠释，以此来彪彰獒族的生存智慧和壮实精神。

藏獒，又名藏狗、蕃狗、羌狗，原产于中国青藏高原，是一种高大、凶猛、垂耳、短毛的家犬。身长约130厘米左右，被毛长而厚重，耐寒冷，能在冰雪中安然入睡。性格刚毅，力大凶猛，野性尚存，使人望而生畏。护领地，护食物，善攻击，对陌生人有强烈敌意，但对主人极为亲热。是看家护院、牧马放羊的得力助手。獒是一个神秘而优秀的种族。

为什么我不赞成继续发扬狼性管理，而倡导獒性管理？

“狼心狗肺” 是老百姓对狼的本性之鞭挞，狼性的弱肉强食和凶悍残忍，运用在企业管理中对企业对员工是弊多于利，不利于企业管理的创新和发展。

而獒性的企业管理，则形成反比。獒的性格刚毅，力大凶猛，野性尚存，使人望而生畏，但对主人极为亲热，使企业领导者，作为主人翁的员工都感到温馨可亲。它护领地，护食物，善攻击，对陌生人有强烈敌意，是看家护院、牧马放羊的得力助手。企业需要有忠诚度的管理者和员工，而獒的忠诚正是企业的需要。獒对主人即组织有铁的纪律、团队竞争力、合作精神和忠诚度，充分体现了民营企业管理机制特征及所求。

现代企业必须具备獒性的耐寒冷性，用来面对市场意识和危机意识。用獒的灵敏嗅觉来观察市场动态，分析企业在市场中如何定位？如何应变？生于忧患，死于安乐。只有提倡忧患意识，进行危机管理，才能刺激管理思维，防患于未然。獒性的职业操守和责任心是无可非议的，是企业所必须的。

藏獒是以其无以论比的气质品位而驰名世界的。世界认为藏獒是目前唯一不惧怕暴力的犬品种，生性中就具有勇往直前、毫无畏惧的品质和性格。优良的藏獒除体型高大威猛的形态特征外，不惧暴力、勇往直前，对陌生人有强烈的敌意，对主人又百般温顺也是必须具备的性能特征。

　　而在训化藏獒中，牧民总是让小藏獒在毡房周围自行玩耍，让小藏獒自由出入毡房，随处卧地休息，与孩子们嬉戏玩耍，这些其实都很有意义。小藏獒正是在这一无形的过程中熟悉了主人家每个成员和物品的气味，声音乃至脚步的轻重，知道自家草原的疆界、牛羊的特征，小藏獒会自发或本能地将这一切认做是“家”的特征，嗅到这里的气味，听到这里的声音、看到这里熟悉的物品，小藏獒十分安心，没有恐惧，没有怀疑，但如果有新的气味、声音乃至脚步踏入到小藏獒“家”的范围，它立即会自然地、本能地警惕、怀疑乃至守卫。这种守卫其实在各种野生动物都存在，动物都有护卫“领地”或“疆界”行为，对每一新的“入侵者”动物都有自发的“反击”行为。作为野性尚存的藏獒犬，秉性中的这种“领地”行为自然被牧民群众恰当利用，使藏獒犬成为最忠实、最勇敢的守卫犬。因此在育成犬阶段饲养藏獒，最有可能培育出成感情至深，对主人无限温顺、又无比忠诚的藏獒犬，使之成为家庭成员，又是家庭卫士 .

既是家庭成员，又是家庭卫士,如此忠诚的藏獒与“狼心狗肺” 的狼相比，自然大为优越了。如果全体员工都生獒心，将其运用在人心之术的企业管理中对企业对员工是利益大大的多，极为有利于企业管理的创新和发展。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。而獒心的勇往直前、毫无畏惧的品质和性格之力量是惊人的。

春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

先人李离那样勇于承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。