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很多时候，一项品牌延伸往往上述优点和缺点都有，相互掺合在一起，很少有绝对是优点或缺点的，更不能因为有某方面的缺点就认为这样的品牌延伸就是错误的。品牌延伸的首要戒律是不改变品牌的原有个性。核心是两相权衡取其利，例如跷跷板效应普遍发生在品牌延伸中，延伸产品导致老产品销售下降，但如果延伸后品牌总的销售和利润上升了，那么这种延伸是值得的，上文提到由于心理冲突的原因，美国舒洁公司生产舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸、面巾纸的出现，消费者的心理发生微妙变化，舒洁卫生纸的头号位置很快被宝洁公司的charmin牌所取代。有人就据此认为舒洁的品牌延伸大错特错，实际上舒洁虽然在失去了卫生纸的头牌，但成了在整个生活用纸行业的全球第一品牌，舒洁品牌每年获取的综合收益要高于P&G的charmin。故舒洁的品牌延伸也是正确的。在国内市场，维达、纯点、清风、五月花等知名品牌都是一个品牌延伸到卫生纸、餐巾纸、面巾纸等所有生活用纸产品上。又如联合利华的力士品牌从香皂、沐浴露延伸到洗发水后，的确在单品上的销售不如那些品类单一的品牌，在香皂和沐浴露的销量不及六神和舒肤佳，洗发水不如飘柔，但总的业绩和品牌的赢利并不差，所以力士的品牌延伸不能认为是失败的。

当然，随着原先的主力品牌的成熟和市场竞争的加剧，竞争者推出专门针对细分群体的的个性化品牌，那么就不应再以品牌延伸为主进行扩张，而应考虑多品牌战略。主力品牌以背书品牌和双品牌的形式来助推新品牌的成功。如随着集中财力扶持成功娃哈哈品牌后，进入碳酸饮料和果汁牛奶混合饮料再用娃哈哈品牌，显然不适合这些新产品和目标消费者的个性。因此，娃哈哈采用了新品牌“非常可乐”和“营养快线”，其中娃哈哈以显著的标识出现在包装的正面和广告中与新品牌形成双品牌关系，来助推新品牌的成长。舒洁原来用舒洁一个品牌延伸到卫生纸、餐巾纸、面巾纸，后来也开始发展多品牌来适应个性化的需求，开始提供薇华牌面巾纸和棉絮牌浴室卫生纸。但并不能据此认为早期舒洁和娃哈哈的品牌延伸是错误的，企业在发展早期应该先集中财力扶持一个品牌成为大品牌，况且早期的消费者需求的个性化没有显著到要发展多品牌的境地。舒洁原来大搞品牌延伸是对的，后来发展多品牌也是对的。

上述的品牌延伸缺点有时候在很小的范围内，完全是可以接受的，况且很多时候只是一种趋势和可能性，这些缺点产生往往需要相应的前提条件和土壤。许多环境中，这些前提条件和土壤并不存在。比如跷跷板效应，只有当新产品的宣传且销售量很大，且消费者对新产品的认知强度不亚于老产品的时候，才可能对品牌与老产品之间的紧密联系产生冲击。如果企业的战略是新产品搭上成功老品牌的便车进行销售，分摊一点品牌建设和通路成本，延伸产品的宣传力度与销量较少，则根本不会破坏品牌与老产品之间的紧密联系，更不会稀释品牌的个性。娃哈哈的关帝酒和感冒液无非是搭娃哈哈品牌的便车卖掉一点而已，广告活动很少，又有多少普通消费者知道并消费过娃哈哈的酒和感冒液呢？酒与感冒液不足以破坏消费者心智中娃哈哈与主导产品的紧密联结。

延伸方向上选择使用价值或者关联度比较接近的产品进行率先延伸，能有效降低认知的不协调性，弱化对原有产品的影响，更容易推动延伸产品的成功。万宝龙靠笔起家，但延伸到皮具、手表、眼镜后销量相当不错。因为万宝龙代表的身份和档次，都是笔、皮具和钢笔共同的使用价值，顾客通过书写笔建立起来的对万宝龙的认同能较快转移到皮具与钢笔上；海尔通过冰箱成名后，最早延伸的产品是空调与冰柜，都是制冷产品。产品之间的关联度很高，消费者具有天然的高接受度，因此延伸非常成功，然后再延伸到关联度相对较弱的产品，循序渐进完成产品结构调整。

时机点上，选择原有的产品做到绝对强势的时候进行延伸，则可以减少品牌延伸中的跷跷板效应，提升延伸产品营销的成功率。万宝龙是顶尖书写笔的代名词，延伸到皮具和手表后并没有产生“延伸产品上来、老产品下去”的跷跷板效应。因为万宝龙首先在高档笔市场站稳了脚跟，没有任何其它品牌可以与之抗衡，延伸到皮具、手表后，消费者心智中最景仰的顶尖笔还是万宝龙。

通过渐进式的延伸，再加上传播宣传策略的配合，把品牌原先的主要联想从代表某一具体品类升级为代表某一抽象的价值后，品牌作为某一品类代名词造成的认知不适应和跷跷板效应等延伸风险可以得到稀释，把品牌发展成具有高度包容性的综合品牌。海尔最早的主导产品是冰箱，当时海尔在消费者心智中是冰箱的代名词，延伸到空调和洗衣机后，海尔不断地输出“真诚到永远”、“零缺陷、OEC管理”、“五星级服务”、“海尔、中国造”等有效驱动消费者认同各种电器的信息，使海尔拥有了包容各种电器的品牌资产和联想。