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在讨论竞争对手档案的时候，沙盘讲师汪韦伯提到了一些用来显示竞争对手如何为顾客提供价值的子标题。我们受到了波特价值链概念的启发。他说过：“为判断竞争优势，我们必须界定一家企业在某个特定行业竞争时所用的价值链。”他还说，“单看企业整体看不出竞争优势。竞争优势源自企业从事的用于支持设计、生产、营销、交付和支持产品的多项不同活动。每项活动都对企业的相对成本地位有影响，还形成了差异化的基础”。

在汪韦伯看来，一个组织从事五大类别的活动：内向物流、生产经营、外向物流、营销和销售、服务。每一项活动都有可能为客户提供独一无二的价值，而这种价值只要满足经济学要求，就能创造竞争优势。所以，第一步是审视归到这五大项下的各个流程，看看在哪些地方产生成本，又在哪些流程中为顾客创造了价值。
支持这些运营活动的是采购部、技术部、人力资源管理部和企业的基础施。顾客可能看不见它们，但它们也能创造或摧毁价值。例如，一家航空司为机组人员提供的全面培训本身或许不创造价值，但在改善机组人员为、提高客户体验方面创造了价值。
我们想说的是，每个组织内部都存在一个价值链。理解它、改进它是建立强大价值地位的一个途径。顺理成章，如能尽最大可能地了解竞争对手的价值链，也是朝着恰当的战略选择方向迈出了有用的一步。
根据约翰逊等人的看法，价值是通过四大途径创造出来的。这四大途径可单独发挥作用，也可集合使用。它们是：提高质量、服务、降低客户成本、缩短周期时间。要评估一家企业的价值链，首先应该从这家企业的视角来看一下，为顾客提供价值的流程都有哪些。不过，仅看这一点是不够的，而且还很危险。客户才是关键。为了真正搞懂价值链，我们得先定义客户的需求。然而，这一点不一定总是做得到。要是公司正在考虑一种前所未有的创新，顾客就不一定有经验了，甚至还理解不了这种创新。