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一般来说，绿带项目由绿带人员来完成。绿带项目一般来说大多周期比较短，收益比较小，三到四个月就可以完成项目，并且跨部门的情况较少。按照跨国公司的执行标准，绿带项目一般要求得到30-40万元人民币的回报。
黑带人员通常领导或直接完成黑带项目。黑带项目周期比较长，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部门、多个小组来协同完成。一般来说，收益至少要在100万元人民币以上的项目才算是黑带项目。黑带项目投资较大，要求的收益自然也比较高。

 

张驰咨询六西格玛培训公司教你怎样区分六西格玛绿带培训项目和六西格玛黑带培训项目呢？应该有以下几点考虑：
（一）、项目的复杂程度
黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，是一些顽症，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，有时是一些长期困扰的问题，几年甚至十来年，通过日常的方法改善不了，也许曾试图改善也没有成攻。如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。
（二）、项目的涉及的范围
黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。
（三）、项目的收益
项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的
黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。
（四）、项目的投入
如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。
张驰咨询案例：
李先生是某公司的销售主管。根据公司的总目标，李先生主管的销售部门的收入要比2002年提高30%，但销售费用的比例不变，这是公司要求实现的。作为一名黑带人员，通过分析研究，李先生认为，销售流程中的关键影响因素是销售人员的个人能力、竞争对手的信息、产品和销售策略。李先生找到这些这些影响流程的关键因素后，对症下药，终于成功地实现了项目目标。这个黑带项目帮助公司提高了销售业绩和销售能力。
王先生是某公司的黑带大师。根据公司降低成本的总目标，王先生负责一个黑带项目，帮助公司降低采购成本150万元。在供应商不同意压价的情况下怎样降低采购成本呢？这个黑带项目实际上研究的是影响采购价格的因素。最后，王先生与他的供应商联合起来做此项目，帮助供应商改进质量，降低了供应商的成本。这样，既保证了供应商的利润，也保证了本公司的利润，成功地实现了双赢。
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