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制造企业在面对当今激烈的竞争，应该要做好为促升基层班组管理标准化、精益管理水平，在新的起点、更高站位上充分发挥班组建设的“源头”作用，让班组建设更具操作性和规范化。

制造企业在通过班组建设工作开展时，要注重过程管控和细节管理相结合，健全车间班组工作制度，制定、细化符合车间实际工作的班组建设实施和考核方案。通过开展班组建设分享交流会，加强班组建设工作指导，以一周一总结查找问题及总结经验，以工作亮点解决工作难点，不断提升班组建设工作质量。

车间在班组建设工作中实行“三解法”来细化落实任务分解，利用例会及工作群定期量化进行班组建设检查情况通报。此外，车间分管领导每月至少一次去到各班例会现场旁听并作指导意见，以此不定期开展“飞行式督导”和“诊断式督导”。

同时要坚持目标引领，价值依托，通过自上而下逐层分解，建立班组的指标分解机制，要推动各班组自组织、自驱动、自诊断找差距，立足生产展开精益课题攻关，并在各机组实行“等对标”管理，在追赶先进中不断向末端用力，提升班组生产运作能力。

通过全员学习，精准培训建强队伍。针对车间将员工综合素质提升作为重点工作，开展员工“三个一”（一个目标、一份计划、一种考核）活动，让每一位员工建立个人“学习存折”，着力锻造“学习型”团队。

勤学考鉴以笃志，学以致用强队伍，可以采取内外培训相结合的方式，以点带面，以面促会，带动车间员工技能素质提升。通过有针对性地补短板、强弱项，有计划、有步骤地为员工充电，倾力将员工培育成为岗位“多面手”。

一是通过强化学习平台建设，组织车间人员，扎实开展技能培训和劳动竞赛创新活动。“小比武”练兵比赛、岗位轮换培训、“设备保养培训”、“产品工艺培训”“风险点再熟悉”等生产班组内部自组织开展的培训和活动，一个接着一个。

二是拓展工作视野，促进员工岗位成才。通过让员工“走出去”与“引进来”相结合，分别到行业先进单位进行技术学习交流活动，寻找并学习外部优势资源，提升员工的问题解决能力和对标能力。

三是坚持从关键少数抓起，车间要有计划的对管理人员采取“上挂下派”的培训方式同步发力，以加强班组长及后勤管理人员队伍建设。车间通过对班组长进行挂职锻炼，完善班组长评价考核机制。

四是通过基层班组锻炼和开展“师带徒”活动，加快青年员工培养步伐。班组推荐经验丰富和有一定专长的生产技术骨干作为师傅，青年员工为徒弟，双方签订师徒协议，师傅从安全生产、工艺质量、操作技能、心理辅导等方面进行指导，提高徒弟的专业理论知识和实操技能水平。

要积极推进车间班组示范点建设工作，构建精益班组创新管理机构，按照“一班一特色”的理念，组织各班组建设管理看板，分别展示各班组班徽、建设理念、组织架构、班组周报、周例会、文化建设等，并安排班组推进员定期进行内容更新。

在各班组推行民主管理，通过班务公开，开展机台对标创先活动，将先进事迹和改善案例显性化在管理看板上，加强班组建设成果的宣传，通过一系列的显性宣传活动，提升班组内生活力和向心力。各班组积极在车间现场和微信工作群进行分享展示，汇聚创新力量，并及时总结提炼先进经验，形成各具特色的班组建设机制。

要以人为本，推动班组和谐奋进。和谐的班组氛围，是搞好班组管理的“金钥匙”。要注重人性化管理，在这个温暖的大家庭里，领导班子与员工之间，感情是融恰的，关系是密切的。

例如对于员工因病住院，车间领导及时进行探望慰问，送去组织的温暖、关怀和帮助；班组长定期开展谈心谈话，进行“五必谈”活动；此外，甲班还创新设置了“解忧信箱”，员工可将自己在工作生活中遇到的难题忧题通过写信的方式投入解忧信箱，班委进行及时解答回信，并提供适当帮助。

聚力做到员工沟通零距离，以针对人与人之间存在的“个体差异性”，把不同个性、能力、专长的人合理搭配，相辅相成，使班组员工工作积极性得到有效调动，凝聚力不断增强，对班组建设工作起到了积极促进作用，呈现出全员参与班组建设、人人关心班组建设的和谐氛围。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展班组管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。