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　　多店经营与单店经营的关键区别在于系统管理和人性化管理。对于“泥腿子”出身的总代理或加盟商来说，如何做到系统化管理，一直是多店管理中的瓶颈问题――单看各个店长都是人才；单看店内的导购、收银员个个“身怀绝技”，但整个大团队却缺乏合作精神；有特长的员工发挥不出应有的潜质；新员工受冷落，遭排挤，干不长……

　　如何有效地面对以上难题？江阴市“立盛百货”经理陆林、陶娟夫妇旗下有5个品牌，其中安踏5家，乔丹4家，伊韵儿1家，JACKWALK1家，红袖2家，共13家店铺，却一直驾轻就熟，开一家火一家，人称“闲人”老总，他们在多店管理上独特的经营发挥和创新思维给我们带来了启示。

　　开店：看商圈下“菜”

　　陆林、陶娟夫妇认为从选择第二家商铺或加盟第二个品牌时，多店管理就已经开始了。这就像制作一件工艺品，从材料、工具到工艺，都需要尽善尽美，这样才能造就出精品。多店管理也是这样，选择相对优良的商铺，销售针对性强的货品，实施系统化店铺管理、人员管理，建设立竿见影的晋降级制度，让员工看得到未来，创造学习型、开放性团队……当经销商一步步这样去做时，多店管理就已经“轻车上路”了。

　　用“抢”字形象体现选铺的动作一点不为过，虽然金融危机相对缓和了近几年来商铺的紧张态势和疯狂涨势，但好的商铺一直是香饽饽，抢手“货”。

　　陆林、陶娟夫妇在多店管理中研究商圈、圈好铺是首要工作。拿他们2002年加盟安踏品牌到2003年的圈铺经历为例，2002年首家30多平米的安踏店在江阴市重要商圈一炮走红后，2003年在同一条步行街上，相隔不足百米，夫妇俩又拿下了一家70多平米的店铺，开起了第二家安踏店。在当时来说，一条街上出现两个同品牌专卖店还是稀奇的事。夫妇俩说：“拿下第二家商铺的原因是个好铺，至于适合销售什么样的服装，那是同期市场调研的结果。这个商圈无论从客层结构还是货品的流通形式和特点，都适合安踏的发展。当时安踏在江阴市还属于新生力品牌或新颖的消费热点，这促使我们果断决定在同一条街上再开一家安踏店，结果证明我们是正确的。”

　　2004年，江阴市一条不起眼的三元坊弄堂引起了夫妇俩的注意，原来据可靠消息这里将实施新商业街改造，未来的三元坊弄堂会形成新的金融汇聚地。夫妇俩考察了周边金融环境和客层分配，发现即使商业街迟迟未能开发，只要销售服装对口也是有利润可图的。这个商圈适宜女装销售，铺位稀少，针对的是年龄层跨度比较大的社区，这就要求店小货全，且产品系列感强。按商圈下“菜”，第二个加盟品牌“红袖”由此成功产生。这次出击，夫妇俩拿下了一间70平米的地铺。

　　有关圈铺心得，夫妇俩说：“投资商铺，就像选自己的‘原始股’，追求的是远期利益。主要是选择交通方便、人口稠密区或商业繁华地段。近年来，随着城市格局的变化和城市规划的发展，一些新兴商业圈成为买铺投资的新热点。但新商业街投资存在着一定的风险，进入时就要对商业街的后台、口碑、周边的金融环境、交通、未来的发展趋势有相对缜密的考虑，最好做一下市场SWOT分析，才有可能最大限度的规避风险。

　　“在租铺方面，价位是成交的关键，也是盈利的关键点。有些商家急于求铺往往在价上缺乏把握或权衡的尺度，结果得不偿失。租铺的价位一定是经过最高成本核算或店铺盈亏平衡点预算的，决不能高出上限（一些经销商因对未来商铺行情存在侥幸心理，甚至把这种心理期望附加到成本里！夫妇俩在租铺时也会有这方面预测，但不会与成本核算发生关系）。一旦高过上限，这就要求商家在其他方面有更高产出以保证盈亏平衡，增加了正常的运营负荷。对大多终端经销商来说，终端运营体系仍处于摸索阶段，这无形中抬高了盈利门槛。商铺的确是不可再生资源，但首先‘有利’才能成为‘资源’。”

　　人员管理：实施层级管理和股份合伙

　　伴随着店铺越开越多，人员管理上的问题会越来越突出，这是大多数多店管理的经销商所遭遇的核心问题。夫妇俩说：“开3间店铺时，单纯的设置三个岗位：店长、店员、收银员，在用人方面，根据店铺人员的特长设定岗位，同时每个人都可以独立负责一些重要事情（比如公共设施、卫生，店铺服务方面的维护），但在工作中，仍处于相对混乱的状态：货品分配到各间店铺，需要调货到另一家店铺的时候，店铺里的员工总是不情愿的，说会影响生意不想调。每月开员工大会的时候，几间店铺的员工总是争先恐后的说其他店铺的不是。更严重的是分配到各店铺定时完成的工作，总是因为店长没有统一安排而导致延迟完成，直接影响了店铺的销售业绩。这一切都是因为在工作中缺乏一个统筹、组织的管理者和有效的层级管理制度。当时我们为此很苦恼，因为对我们来说，每个员工都很出色，但让他安排其他人工作时，他就是指挥不灵，别人也不听他。”那么，最终夫妇俩是怎样解决人员管理上的难题呢？

　　夫妇俩积极推进了三方面工作，有效的解决了以上难题：

　　一、以厂家提供的终端运营软件为基准，进行日、周销售报表的及时归总，每周五准时召开各店长参与的货品分析会议，针对前后十大畅滞销款制定出可落地的执行计划。每周五的全体店长参与的货品分析会议，可以帮助店长突破单个店铺的营销思维，站在全局的角度和长远利益来看待问题。同时，以数据为依据分析或进行工作安排，既科学也有说服力。当然，日、周销售报表的及时分析和货品会议的有效召开还最大限度的避免了库存的产生。

　　二、设立大类总店长。比如运动休闲类总店长，职能类似于休闲类品牌经理，统管休闲品牌的人员和货品管理，在工作上有垂直的监督和否决权，这些权利体现直接与下级员工的晋降级机制挂钩的；在管理上，直接与店长对接。

　　三、从人员管理的角度，打破店铺的小山头、地方主义，由严谨的晋降级机制来调动员工的积极性和投入热情。把员工对店铺业绩的忠实提升到关注整个公司的运营层面上来，因为对有能力和敬业的员工来说，每隔三个月就有一次晋升机会，将来如果她坐在店长或品牌经理的位置，她需要怎样面对或管理？这是必然的思考。一旦员工有了类似思考，无形中也就打通了相关企业发展的思路。

　　说到晋降级制度，夫妇俩介绍，拿导购来说，分为3个晋升等级：一颗星导购；两颗星导购；三颗星导购。新员工连续三个月完成任务目标才能晋升为一颗星导购；从一颗星导购晋升为两颗星导购需要连续6个月（包括之前升一颗星的3个月）完成业绩目标，如果不能达标，自动降级降工资；从两颗星导购晋升为三颗星导购除了连续完成9个月的业绩目标外（包括之前升为两颗星的6个月），还要完成最少一名新员工的培育工作，不能达标自动降级降工资，新员工的培育工作以连续完成3个月的业绩目标为体现。夫妇俩的这一套晋降级系统是建立在企业健康的人性化管理基础上的。夫妇俩为员工打造晋升平台的同时，更为员工打造了开放式的学习平台，通过内、外部商学院和外派学习等助力员工有实质性的提升。同时，月目标的制定均是通过对比前两年同月和上月的销售数据以及新品量等科学计算出来的，夫妇俩说：“我们的目标类似于‘及格线’，只要员工稍微努力就能够达成，目的是让员工看到目标就充满了欲望而不是压力。当然，这首先需要从数字方面，让员工心服口服，进而让员工自发的产生动力。自发这两个字，除了利益的驱动，还在于企业人文氛围的营造。比如，给员工压力更要为员工提供释放压力的渠道，青年人喜欢潮文化和潮生活，我们可以用潮性文字来渗透企业的文化或理念；青年人喜欢潮生活，可以组织去K歌、跳舞，外出旅游……，只要是员工的共性需求和兴趣就可以尝试兼容并蓄的发展，这样往往可以达到一举两得的效果。”

　　通过以上三方面工作，既在数据化管理、层级管理和晋降级制度的落地实施下，不仅人员管理上有了质的提升，在货品管理方面也起到很好的推进作用。此外，为了给优秀员工提供更为广阔的发展平台，夫妇俩还尝试推出了股份合伙。

　　库存：当季消化和集中特卖

　　李美芳是“立盛百货”优秀员工之一，在店铺经营和管理上颇有建树和想法。是一位做店铺经营的好苗子。为了李美芳的进一步提升以及多店管理上的进一步“轻”发展，夫妇俩拿出相对运营比较好的一家店试水股份合作。夫妇俩说：“美芳以30%入股，2007年拿到了自己的第一笔股份分红，她很开心，我们也很开心。这为合伙形式在终端的推广打下了基础。我们认为，企业在内部经管体系建设相对完善，管理和奖励机制比较到位的情况下，合伙制是很值得推广的一种合作形式。诚然，合伙制的成功是双方面的，还需要企业选对人，比如，看人品和运营能力要高于个人的业绩能力；看对行业的专业和敬业精神要高于个人的业绩能力；看团队凝聚力的建设要高于个人业绩能力。个人的业绩能力不是不重要，而是在相对把握上要以前者为重，这样才能选择到可长足发展的利益伙伴。”

　　店铺销售受2/8销售原则的作用，总有80%货品在支持20%货品的疯狂热卖，原因是多方面的，比如陈列的需求，店铺形象的需求，销售的需求……所谓有绿叶配才能衬托出花的娇艳。随着终端销售系统的建制和调控越来越灵敏，80%的货品在安全范围内可以逐步消化去大半，甚至更多，但库存总有产生。在服装领域中以营销见长的专家章义伟曾对此表示：“没有库存产生只说明了一个问题，你的订货量不够，或者该赚的钱没有赚到。合理的库存是必须的。”

　　内部陈列

　　“立盛百货”每年都会面对一批合理库存，在消化库存上，夫妇俩的观点是“短、平、快”，也就是用最短的时间、最接近消费群体的渠道，最快的速度消化掉。因为库存就是“现金”，抽出得越早，创造的利润越多。当季消化的库存，是通过日、周销售报表反映出的后十大滞销款，一般通过四条途径去消化：一、调整陈列，比如调整主推款，畅、滞销混搭等；二、加强滞销款FAB、USP的培训；三、加强滞销款销售技术的培训，最好总结出一套实战的销售话术来；四、增加员工对滞销款的关注热情，比如提升员工销售滞销款的提成比例（此项适用前三项都不能达致的情况下）。通过以上，一般滞销款都可以跑起来。

　　对于两季死库存，夫妇俩调研了周边人流量比较大的连锁超市，在成本、客层、人流，区位都符合的情况下，借助这一平台进行集中处理。“低价集中处理库存，必然对正季货品造成一定的影响，我们尽量选择VIP客户相对不太集中，消费客层又匹配的区域超市合作。像与大润发超市、超级时代购物中心等的合作。在销售过程中，我们统一了口径，比如‘本次销售的XX品牌货品都是过季货品，如果想关注更多、更靓丽的新款，最近某区就……’，很好的维护并推广了新款的正常流通渠道。”夫妇俩说，集中处理很有效，一般短短几天就能把库存消化掉。

　　VIP管理：实现多品牌VIP的共享

　　在夫妇俩看来，多店或多品牌经营给单店VIP的发展带来了机会。夫妇俩旗下有休闲运动、时尚男装、经典女装三大类，13家店铺。各类别各店铺下面都有一定数量的VIP顾客，消费运动休闲的VIP顾客也会有时尚男装或经典女装的需求，如何让顾客自觉自发的去旗下的各类店去消费呢？夫妇俩通过VIP管理实现了。

　　夫妇俩说：“目前正处于尝试期间。就是把各品牌都统筹在‘立盛百货’旗下，根据各品牌的时段性促销计划，给VIP不同的折扣优惠。也就是说，只要VIP在某店达到消费标准后，就可以获得‘立盛百货’VIP直通卡，上面囊括了VIP客户在‘立盛’13家店铺的折扣享受。VIP属于低门槛进入――单店的消费限额，比如月内消费满800元，到高门槛的晋级，比如，13家店铺总体消费积分过5000元享受晋级，当然，晋级的待遇是相当有诱惑力的。这样一来，很好的把13家店铺的VIP客户联动了起来。”

　　有关试运行的结果，夫妇俩表示，对VIP管理工作的进一步深入发展充满了信心，正在筹建专业的客服部门。夫妇俩说：“VIP管理是终端销售的金矿，营销策划就好比挖掘机。把13家店铺的VIP客户规整到一块只是开始，如何让这些VIP联动起来，持续产生消费，才是真功夫。这就需要VIP的营销策划一定要色、香、味俱全。色指的是特色服务，比如在店铺开辟贵宾服务专区；香指的是营销活动要做到顾客心里，比如通过VIP回访，了解VIP的近期的共性需求，然后策划相应的营销活动；味指活动要有余味，有连续性，至少为下期策划做好伏笔。”

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