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姓名: | 陈旭 |
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领域: | 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 安徽 合肥 |
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五大关键点夯实啤酒高端化之路
(安徽八部营销策划 www.ahbabu.com)
2009年是国内啤酒业生存分水岭最为明朗定型的一年:中高档新产品频出、几大巨头效益和产能的提升,表面上看是企业的逐利行为,实际上预示着啤酒业格局的战略调整和重建。进军中高端市场已然成为了啤酒业未来发展的一种必然趋势!新形势下,市场的游戏规则又会发生哪些变化呢?
2009年,受成本压力、经济危机、外资洋啤酒巨额利润等因素的影响,国内啤酒传统主流酒价格升级迹象明显:不仅仅在一二线市场,就是在三级市场,2元以下产品几乎一夜蒸发,“5元”成为主流酒的新价格带。
而爆发于去年的“纯生大战”,对国内品牌无疑是最具实力的挑战,也是啤酒业逐利高端的第一场大阅兵。有关数据显示,2009年,国内啤酒三大巨头燕京、青岛、华润雪花的高端啤酒市场增幅都接近或超过40%。可以说,燕京、青岛、华润雪花、珠江、重庆等国内一二线几十家啤酒企业展示的纯生,正是高端啤酒市场对国内啤酒企业实力的验证。这表面上看是企业的逐利行为,实际上预示着啤酒业格局的战略调整和重建。 由此可见,发展中高端产品是啤酒业未来发展的必然趋势。从战略层面来讲,能否实现中高端产品在市场成功的开发,以下五大关键点对于任何一个企业而言都至关重要。
夯牢“3-5元”根基带
目前,啤酒行业所谓“中档产品”一般指3-5元左右的产品,而“高价位”一般在6元以上,是为消费者树立高品位、高价格品牌形象的产品。 对于啤酒企业来说,要想在高端市场有所作为,必须首先夯牢“3-5元”这一价格带,这是进军高端的重要根基。做好这一价格带必须强化三大优势:首先,以优质低价为卖点,能满足下到3元、上到5元价位细分市场的需求,并可使产品很快进入流通领域;
其次,以价位优势打压竞品,扼制竞品的发展势头;第三,以5元价位产品上市为契机,重新配置市场资源,牵制竞品。
值得注意的是,对于目前主流酒新形成的价格带——5元左右价位的啤酒,应该是未来中档啤酒的主力军。其单品目标量要以县级为单位,年销量目标至少在5万箱。而在操作过程中必须注意四个方面的问题:
1、选择经销商必须专营;
2、客户不能做其他价位的产品,同时,5元价位的产品也不能冲击现有本品纸箱的其他高端产品;
3、禁止冲击本品的专主营店;
4、零售终端3-5元价位不能妥协,只有这样才能保证客户利润。
注重各产品链的衔接
对于啤酒行业来说,运作或发展中高端产品,必须本着“低端产品做面、中端产品盈利、高端产品做点”的整合战略,先用中高端产品买店专营后,再以高端产品带动中低端产品在酒店、夜场、超市、大卖场等所有消费终端和零售终端上量,使中低端与高端市场之间实现互相补充、互相带动、平衡发展。否则,为了盲目盈利、或为了发展高端产品而发展高端产品而一味的上高端产品,不注重低、中、高产品的协调,不仅会顾此失彼,还会使得好不容易得来的市场顷刻间化为乌有。因此,发展中高端产品,必须非常注重各产品链的运作和衔接,避免因运作不平衡而出现不必要的失误。
首先,对于高价位新产品上市选户、建网上,要从长期的战略发展角度去选择客户和建设销售网络。选户上在对原有本品客户进行全面筛选的基础上,跳出在原有客户选择新客户的框架,尽量重新选择、寻找具备一定经济实力和终端运作经验、有一些终端网络、与企业思路吻合的经销商来运作中高端产品。
其次,在市场运作上,终端和流通兼顾,定位于餐饮和零售、超市流通。在买店、进店方面,要对原有的终端餐饮网络进行清理,确定哪些店进哪些店不进,原则上不进入本品已进的大型餐饮店,避免对已销售本品种的冲击。
第三,将在餐饮市场开发中的成功经验进行提炼、复制,做好有效、完备的进攻和防御措施,进一步巩固对基地利润的绝对垄断,加强经销商价格联盟,加强酒店积分卡管理等个性营销措施,提升渠道排他能力和抗干扰能力。 第四,在向中高端产品发展挺进中,还要避开强势竞争对手的正面打击,使自己免受直接打压所带来的伤害。在确定品牌定位、目标消费者定位后,着力挖掘产品卖点,通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求,从而让产品能够脱颖而出,获得渠道以及消费者的认同与接受。比如金川保健啤酒,其产品就另辟蹊径主打保健、医疗功效,市场反应良好;而华润雪花去年主推的金标纯生,口感独特、包装新颖,虽然产品定价高于国内的同类竞品,然而由于差异化明显,也创造了非比寻常的利润空间,使华润雪花啤酒一季度亏损额大降87%。
建立复合式销售网络
在发展高端产品建立和开发销售渠道时,要根据原有市场客户资源的结构,结合终端制胜的市场理念,全面建立复合式销售网络。所谓“复合式销售网络”是指:以高档纸箱产品做终端,选择能操作终端的客户;以小瓶和听装产品做夜场和超市,选择能操作夜场的客户;以中档塑包做流通,直供中小酒店和门市,选择能操作中小酒店的客户;以低档产品作为流通产品独立操作。
在执行过程中,必须遵循三大原则:
1、限制所有品牌、品种单户操作。
2、对于重点开发市场,采取多客户制,并重点培养专营客户;在有条件的市场,采取深度分销的模式,“划区域、划街道管理,指定专人负责”的精细化网络管理。
对于重点维护市场,采取在稳定原有网络的基础上,重点开发4元价位以上的终端网络; 在城区市场,以直供终端和分销相结合的方式,重点扶持有直销能力的客户做终端;在农村市场,以分销为主,加强对二级户及零售终端的管理,通过对农村零售终端和城市的消费终端的有效控制,建立稳定、可控的销售网络。
3、对相关责任人采取划区经营、分片负责的模式,将管理机构扁平化,减少管理层次,以便及时了解市场动态、灵活运用市场资源、有效应对市场变化、全面贯彻公司意图。
提高单品利润贡献率
目前,啤酒企业利润低迷最主要的原因是产品附加值低、销售价格低。要知道,内部挖潜是有限的,而通过市场要利润是无限的。从2009年中高端产品发展形势看,产品结构向高端发展表现出两大特征:
首先,优化产品结构。过去啤酒在产品开发上认为越多越好,甚至有的啤酒企业品种多达上百种,导致同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等问题得不到解决。
第二,产品链延长。由于产品向中高端层次延伸,使啤酒的产品链延长,无论城镇还是乡村,中高端产品的下沉和落地都得到了实现,中低档产品做面、高档产品做点,继而带动中低端产品上量。
据分析,未来5年,高端啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上,而低端市场仅6%甚至更低。2009年,在国内几主流啤酒企业高端市场大幅增长的同时, 在华北、华东、华南、中南等许多地区,低档酒不仅增长率低,而且还是负增长。所以,优化产品结构、提高单品利润贡献率是未来啤酒业中高端产品发展的大势所趋。
实现低成本竞争策略
啤酒作为快速消费品,有着量大、利薄的特点。要想更好地参与中高端产品的竞争,赢得市场的更大份额,就必须要坚持低成本运作策略。特别是目前中国啤酒业正迈入高成本时期,行业正面临能源、原料、物流、设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力,因此,从企业内部也要配合好高端营销。
建立高效的管理体系
本土品牌有洋品牌所不具备的“天时、地利、人和”的优势,与洋品牌相比,国内品牌的知名度和市场亲和力大,销售渠道短,产品流通速度明显较快。因此,本土啤酒企业应该从实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理等方面入手,全面打造一个高效的企业管理体系。
建立阳光采购操作
采购成本是决定生产成本高低的重要因素。燕京、青岛、珠江、华润雪花都建立了高效的统一采购体系,大大地降低了物资采购成本。比如,华润雪花采用统一采购的方式,对集团旗下全国60多家啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类:
一类是完全由总部统一签合同分配下去的;第二类是实行统一招标的;第三类是一些比较小的项目。其中,前两类就占了90%,由集团统一负责,剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购,可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
搞好节能降耗工作
企业内部挖潜如挤海绵中的水一样,越用力挤出的水就越多。换句话说,企业的利润许多是节约出来的。啤酒企业要全员性地大力开展一字工程,从节约一滴水、一度电、一粒粮、一支瓶、一斤煤、一瓶酒做起,使全体员工养成节约习惯和意识。还要积极使用新技术、新工艺实现成本节约。如金威啤酒为压低纸包装箱的投入,与一些经销商商榷,换成可回收的塑料箱,节约了大量的纸箱成本。
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