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　　博纳睿成史贤龙

　　对战略的质疑、指责、嘲讽无非来自七个理由，且从来不乏道理与证据，但这恰恰说明，具备战略并能坚持战略，是一个多么困难的事情；又正是因为坚持战略导向如此之难，战略的成功才是凤毛麟角、成就非凡。

　　如果筛选对中国企业来说，什么是最重要，又最不敢谈、甚至不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这种情况就像一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花寂寞的剩女。

　　美女的孤独往往来自天生丽质的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。以下七个内在要素都是战略必须克服的对象，每个对手都能让战略一刀毙命、胎死腹中。

　　战术。战略总是与宏观、产业、模式、文化、领导等相关联，但不能落地到战术上的战略，无疑变成了一张大饼，看得见、吃不着。没有逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的三层面、目标分解、高层次行动等，都是梦话。

　　执行。用执行质疑战略的核心是：谁能执行战略？这个质疑有两面性：合理的一面是，执行这个战略的关键人具备送信给加西亚的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？质疑战略能否被执行而不是关键人是否具备执行力，就像在战前要决策者论证飞夺泸定桥是否可能一样，是不合理的做法。

　　资源。需要对战略进行质疑的，是达成战略规划所需的资源是否具备？如果没有具备，在可控的范围内如何解决？或者即使要在现有条件不足下冒险决策，在预期目标没有达成后，预备方案是否依然符合战略的总体方向？资源限制是战略第一个真正的也是最大挑战。因此，保险的战略通常是杀鸡用牛刀。如果战略可用的资源达不到这种富足度，被称为战略的规划，只是企业家的愿景与梦想，不是真战略。

　　配称。即战略战术诸要素之间的关系，包括因果关系、顺序关系、关联关系等是否匹配？是否能够实现正相关、正互馈的正循环？皇明要做中国太阳能的开创者与领导者，不去保持太阳能热水器市场份额第一的地位，转向投入太阳能住宅的商业地产蔚来谷，这是战略与战术缺乏配称，结果让四季沐歌后来居上成为太阳能热水器销量第一的品牌。

　　时间。被称为战略的规划，都不是几个月甚至1、2年可以达成的，在碰到困难的时候，是放弃还是坚持，这是对战略第二个最大挑战。再精确的规划、再充分的资源、再好的执行人员，都不可能规避战略实现过程中的“不可预见性”，都不能使战略“水到渠成”。战略从规划到实现的本质，就是无中生有，即BCG亨德森所言，是改变自然竞争的自发性与渐进性。战略是突变、算计与野心的，战略的不确定性是内在具有的。能够穿越时间的战略，才能达到终点。

　　领导。无论是设计战略，还是执行战略，首要因素是战略的始作俑者，即组织的领导者，团队还是第二位的因素，没有领导就不会有执行战略的团队。考察一个组织的战略，只要考察领导者的言行，不难评估其战略的前景。《孙子兵法》提醒“将有五危”，不仅因为一将无能、累死三军；而且知兵之将是民之司命，国家安危之主。战略不仅是规划，也是领导者的意志、情感、心智。

　　认知。战略的第三个最大挑战是对战略概念的认知分歧。共和国的建立，是毛泽东将党的战略路线做了清晰阐述并形成共识，蒋介石包括孙中山，都没有真正统一过国民党的战略思想与路线。马云发文要求阿里员工前三年不要谈论阿里巴巴的战略问题，说明其战略已经出了问题，B2B退市、7大事业部架构即是解决问题的战略调整。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与战略执行。

　　有以上七个如影随形的强硬对手，战略必然是孤独的。但高处不胜寒，恰说明了高处的真正价值：战略首先是克服组织内部的矛盾，才能形成对外有杀伤力的战略作为，改变自然竞争轨迹，实现突破性的战略意图或目标。

　　刊载于《销售与市场·管理版》2012年第九期“史贤龙专栏”