伍喆的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

        由于资源的有限性，我们可能经常要做出一些这样那样的的选择。如果有两件事，一件事情很紧急但不重要，比如批阅文件、回复邮件、接打电话；另一件事情重要但不紧急，比如根据上月销售数据，调整生产计划——你选择先做哪个？大多数人都很自然地回答，当然是“急事先办”。

　　企业信息系统投入运行之后，几乎所有的经理和部门的业务人员都发现，“事情找上门来的机会大大增加，而且，所有的事情都很‘紧急’。”

　　经过多年的细致观察，我发现企业经理们几乎每一天总是很忙。他们虽然知道“急事先办”的朴素道理，但一迈进办公室很快就会陷入“心力憔悴”的地步。原因很简单，缺乏计划的“意外事件”似乎成为日常工作的“常态”。很多情况下，经理们已经无法分辨什么是“重要但不紧急”和“紧急但不重要”的事情，在他们的案头，总是有干不完的工作，处理不完的文件。用于支撑公司日常办公的OA系统，以及大量用于业务处理的财务系统、销售系统、客户服务系统中，总是能发现大量“待办”事项，就是这种窘境的最好证据。

　　经理们甚至有一种无奈的想法：信息系统像“抽”得更猛的“鞭子”，把成堆的工作狂泻在经理的电脑屏幕上。

　　事实上，如果你总是陷入“紧急事务”的泥潭的话，你的日常工作流程实际上是非常混乱的。

　　“重要的并非区别‘重要但不紧急’和‘紧急但不重要’的事务处理的先后顺序”，“这只是为了说明问题而做的假设。实际上很多人会不自觉地被‘拖进急事先办’的恶性循环中”。 处理某公司信息系统的Kun先生如是说。

　　 Kun先生希望强调，如果是这样的话，需要思考的就是流程本身了。

　　 不是没时间，是流程混乱。我们寻找价值，价值蕴藏在流程之间，所以，我们要改造流程。

　　“在中国的企业里，大多数人并不习惯做工作计划”，Kun先生觉得这是一个很严重的问题—虽然看上去很不起眼。“这么说可能会有很多经理不同意”，Kun先生解释道，“很多经理认为自己在做计划，但事实却是，很多计划根本没有得到执行。”

　　我们认为原因很简单：这些计划往往形不成完整的流程，无法顺畅地将工作“传递下去”。

　　事情一件接一件，“每天上班打开电脑，就是一大堆‘待处理邮件’、‘待办事项’、‘待阅文件’，还不用说无休无止的会议、讨论和沟通”，我们听到过无数次经理们的抱怨。经理们认为，不是他们不知道计划的重要性，也不是他们不知道如此“疲于奔命”带来的恶果，但是，“就是没有时间”。

　　我们认为，没有时间仅仅是表象。掩藏在背后的深层原因是流程的混乱。

　　“信息系统的使用，从时间上看加快了事务流转的速度”，Kun先生分析道，“但并没有让这些‘事务链条’变得有序起来，这部分工作需要人来完成。”

　　Kun先生的意思是说，由于计算机的精确性和网络传输的效率，事务流转已经可以说不存在时间和空间的任何瓶颈，“唯一的瓶颈就是人”。

　　用网络把人和部门连接起来很容易，但如果没有新型的流程，没有能适应这种“快速事务处理”的流程观念，信息系统只能是“忙中添乱”。

　　因此，我们要做“事务”的主人，而不能做“事务”的奴隶 。

　　Kun先生描述的“混乱现象”其实每个做信息化的企业都不陌生。关键是怎么做？

　　以Kun先生多年的咨询经验，他给出的建议很具体：建立适合信息化环境的业务运转流程。这个建议听上去很像这些年说的一个词语BPR（业务流程重组），但Kun先生似乎另有主张。

　　“BPR的概念被人们搞反了”，Kun先生的观点十分独特，“搞信息系统实施的专家，总是把流程再造作为建立有效的信息系统的基础，这种看法并不完整。”

　　因为任何企业和组织的信息系统，都不可能覆盖组织的全部业务内容，所以信息系统只能承载一部分结构化程度高、流程边界清晰的业务，而那些无法进入信息系统的流程则受到了忽视。“让BPR为信息系统建设开路的做法，某种意义是让流程为‘信息系统’服务，而不是让流程为‘人’服务”，Kun先生的观点似乎有点特别，但并非没有道理。

　　无论什么信息系统，无论哪个流程，人都是不可缺少的“环节”。如果流程不是围绕人，而是围绕机器、网络来设计的话，最终人就会淹没在大量“自动化的流程”中，其实是“跟着软件流程走，而不是跟着优化了的业务流程走了”。

　　做“事务”的主人，是Kun先生应付混乱流程的忠告。计算机中的事务列表和塞满信箱的会议通知、电子邮件，需要服从经理们对事物重要性、紧迫性的自主安排，而不是被动接受。

　　再回到文章前面的讨论来，我们长期面对紧急但不重要的事情，和重要但不紧急的事情时，究竟应该怎么办？我指的是长期这样子，那说明什么问题呢？那又会怎么样呢？

        亲爱的朋友，您在思考这个问题吗？

        我要告诉大家的是，那只说明这样的组织计划性的工作就做的很欠缺的了。我们将战略管理首先应该是计划的管理、目标的管理，如果连一个计划都没有，或者很不完整，从而造成经常需要救火队员来扑火，那样的话，就相差太远了。　

        所以，要问我的答案的话，长期来看，是不应该有很多“紧急”的事务的。在经理人的案头，只应该有重要的、次重要的和非重要的之分事务。我记得，这也恰恰是我今年三月在广州炬元公司讲课时与谷凤芝讨论后一致达成的共识。