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 授课特点：

1、鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验

2、至深至性讲情说理，启导智慧激发共享

培训对象：

董事长、总经理、副总经理、各部门经理等企业管理人员。

培训目的：

1、有效提升管理者授权技巧；

2、帮助企业实现组织变革和战略突围；

3、识别变革需求、设定变革目标、抓住关键领域、安排变革进程；

4、动员他人参与、克服变革阻力、培养变革文化、巩固变革成果。

培训背景：

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是，市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。那么，在企业发展中承上启下的中高层各级管理者如何将公司的战略决策变转化成良好的实施计划？如何带动团队完成绩效？如何在变革时代成就自己、成就组织？

要想成为一名优秀的管理者，参透“一手软，一手硬；一手授权，一手控制”的授权之道，是非常重要的。成功的管理源自成功的授权。只有参透授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《变革管理与有效授权培训》！

培训大纲：

第一天：变革管理的内容

第一部分：课程导入——变革的世纪

1、变革的世纪

2、变革是永恒的

3、明星企业的评选指标

4、产业的未来趋势与风险

第二部分：为什么我们要变革？

引言：企业变革的最终目的是提升竞争力

1、变革是因为我们的企业还不强

2、变革就是要抓住机会

（1）机会要经过变革去把握

（2）机会在变化的环境里面

3、变革是要提高竞争力，提高顾客满意度

（1）变革的最终目的是提升竞争力

（2）核心竞争力的核心是更贴近客户

案例：宝洁公司在全球范围内进行市场营销创新

第三部分：企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（1）与行业的世界最高与平均水平接轨对标

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

（3）我们的能力与我们的对手有什么区别

3、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

（1）价值观共识

（2）制度的保证

（3）学习与适应

第四部分：管理者在变革中所扮演的角色

1、变革中组织的作用，而不仅仅是管理者

2、在变革中如何扮演一个领航者的角色

3、整合现有的体系

4、整合相关者

5、如何进行远景组织？

6、组织与整合的区别

7、整合相关者的原则

8、新经济下的组织

9、如何充分地发挥变革中人的力量

10、如何以身作则地成为变革的先驱？

第五部分：变革组织结构

1、商业模式与核心竞争力培养

2、基于核心竞争力的组织结构设计

3、组织结构类型及演化规律

4、核心业务流程规划

第六部分：组织变革与团队建设

1、团队类型与变革团队的形成

2、整合优势：从变革团队到领导联盟

3、形成变革团队的合力

案例：诺基亚如何建设优秀团队？

第七部分：革新企业文化，确保变革成功

1、人心齐，泰山移，价值观和战略意图的统一

2、约翰.科特的文化变革八步法

3、战略变革项目管理

4、评估项目成效

第八部分：变革管理中对人性的掌握

1、变革的根本—改变人们的行为

（1）对待变革的各种态度的观点

（2）组织的纵向落差

（3）组织的横向鸿沟

2、组织信任的基础

（1）可预测性

（2）职务能力的定义

3、修订个人盟约

（1）个人盟约的三个面向

（2）修订个人盟约的方法与机制

4、变革管理工作——平衡的艺术

（1）如何维持平衡

（2）过渡管理团队——TMT的建立

（3）TMT的定义与组成

（4）TMT的工作范围

（5）组织人的态度

5、改变行为的过程

（1）分析—思考—改变

（2）目睹—感受—改变

6、组织变革行动纲领

7、企业文化在变革中的功能与影响

第九部分：变革规划

1、建立危机意识，評定外部环境

2、成立领导团队，详述所有要实现的目标

3、评定现在的组织与历史

4、表达与沟通未来愿景

5、设计策略性规划

6、执行变革

7、评估、修正与重新定焦

第十部分：组织变革的核心关键步骤

步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。

步骤之二：建立足够强大的组织团队。

步骤之三：树立明确的变革愿望。

步骤之四：提高沟通和传播的愿望。

步骤之五：鼓励员工采取积极行动。

步骤之六：系统规划并取得短期绩效。

步骤之七：巩固成果并发起更多变革。

步骤之八：将变革固化到公司文化中。

第十一部分：抵制变革的原因

1、有人担心变革不符合组织的利益；

2、变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的；

3、担心个人损失。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。

第十二部分：减少阻力的六种管理策略

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与支持

6、强制

第二天：有效授权的内容

一、认识授权（互动环节）

技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来

技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来

技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才

技能点4：如何通过授权提高组织的凝聚力

技能点5：如何通过授权提高组织的创新能力

技能点6：如何通过授权选拔组织后备领导人才

技能点7：如何评估自己的授权表现

二、理解授权的内涵

1、授权前的准备

2、授权的益处

3、认识你的工作环境

4、转变观念

三、四类授权的方式与作法

1、操控型授权的方式与作法

2、教练型授权的方式与作法

3、顾问型授权的方式与作法

4、协调型授权的方式与作法

四、授权是为了更好的管理

1、真正的管理就是减少管理

2、管理者的角色转变

3、授权是现代管理的重要原则

4、懂授权，才是好领导

5、授权不会危及自己的职权

6、管理的至境就是放权

7、做一个授权的高手

8、不要成为凡事包揽的老妈子

五、早授权，早受益

1、让别人取代你的工作

2、早授权，早受益

3、授权充分而不过分

4、授权并遗忘的管理法则

5、将能而君不御者胜

6、各担其责，实施分权管理

7、将在外，君命有所不受

六、把权力授给最恰当的人

1、合适的人选是授权的前提

2、谨慎选择被授权人

3、麦当劳的授权之道

4、授权是为了培养管理者

5、从细微处考察授权人选

6、授权要量型而行

7、有效任命的五个步骤

8、用人才不用奴才

9、用比自己更出色的人

10、英雄不问出处

七、既授之，则信之

1、充分授权，大胆任用

2、更精明而不是更辛苦地工作

3、重视下属的权利和力量

4、尊重下属权限，发挥最高水准

5、不怕下属大权在握的司令官

6、引而不发的授权之道

7、离开员工，让他们自行其事

8、用人不疑，松开下属的手脚

八、授权应遵循的原则

1、如何对授权进行预先控制

2、如何在授权过程中贯彻因事设人原则

3、如何在授权过程中做到授权事项明确

4、如何保持授权适度，防止权力关系混乱

5、如何在授权工作中保持权责平衡

6、如何在授权工作中保持管理宽度适当

7、如何使授受双方及授权对象互相协调

8、如何防止权力被滥用

九、这样授权最有效

1、控制不是为了限制

2、避开授权的误区

3、及时杜绝滥用权力

4、授权是一种艺术

十、授权的过程和管理

1、有效授权计划

（1）有效授权的程序

（2）有效授权的技巧

（3）有效授权的注意事项

2、进行有效授权

（1）确定授权目标

（2）划清授权范围

（3）选择授权对象

（4）选择授权方法

3、如何选择授权的对象？

技能点1：如何才能发现更多的人才

技能点2：如何建立选拔人才的标准

技能点3：如何制定人才评估表格

技能点4：如何从内部选拔所需人才

技能点5：如何从外部招揽所需人才

技能点6：如何对要提拔的领导人才进行授权

技能点7：如何避免授权对象选择的证据

4、正确的授权方式

技能点1：如何进行充分授权

技能点2：如何进行模糊授权

技能点3：如何组织授权会议

技能点4：如何进行正式授权

技能点5：如何进行非正工授权

技能点6：如何写好授权书

技能点7：如何做到“三R”式授权

技能点8：如何通过授权组建项目小组

5、授权的障碍

6、支持受权者工作

7、授权后的监督与控制

8、授权误区的防范

十一、激励下属——如何有效的激励下属？

1、激励下属的原则

2、激励下属的技巧与方法

3、激励下属的手段与策略

备注：

案例：机场接机

案例：季度审核报告

案例：来自一线的投诉

案例：难以管理的员工

案例：尴尬的中层管理干部

视频：《集结号》、《兵临城下》

视频：《三只小猪》、《爱情左右II》

视频：《三国演义》、《亮剑》、《雏鹰展翅》

【案例：授权不是放任不管】

【案例：授权不是不要督导】

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【知识链接：授权与分权，授权与放权的区别】

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十二、变革管理与有效授权培训总结