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姓名： 谭小芳
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  领导艺术 
地点： 北京 西城
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安信“地板门”考验万科危机管理！ 2012-03-08

 安信“地板门”考验万科危机管理！

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳



前言：

万科是国内房地产行业的龙头老大，销售额连续多年居全国第一。2010年万科的销售额超过千亿，这是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司在高峰时的总合。作为一家上市公司，万科的美誉度也一直很好，1991年万科成为深圳证券交易所上市交易的第二家公司，至今已经超过20年。

20年来，我印象里万科没有出过令投资者诟病的事件，也没有哪位高管出现过违法犯罪的事，在商业环境比较复杂的中国社会，保持热点并不容易。而过去20年，万科营业收入复合增长率达31.4%，净利润的复合增长率达36.2%，公司在发展过程中先后入选福布斯全球200家最佳中小企业，亚洲最优50大上市公司排行榜，多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理，最佳投资者关系等奖项。2008年，万科入选了华尔街日报亚洲版的中国十大最受尊敬的企业，这些都是耀眼的光环。

国内著名危机管理总结谭小芳（www.tanxiaofang.com）老师认为，光环只是表象的，千万不能被光环眩晕了自己的眼睛。从危机管理的理论看，一个企业发展到超大型规模，就很难做到不犯错误。而危机管理理论能够给企业带来的帮助就是，第一不犯重大的战略错误，第二出现问题和错误，能够及时有效的解决和恢复。

眼下万科就遭遇了一场“地板门”危机，一名自称国内某建材专业杂志副主编在李晓燕2月16日在网络上发帖指出，万科不少全装修房中，大量使用安信品牌的地板，而该地板甲醛严重超标，且面层厚度不足，使用寿命仅为合格产品的2成。当天这条消息就引起了媒体和网友们的热议，万科“地板门”危机突然闪现。

2月16日的午间，爆料人三次发帖，这次的内容言之凿凿，杀伤力极大。2010年1月至2011年11月，万科采购安信实木复合地板总计56万平方米，约合一万套房间，主要为面板厚度0.6毫米的两个品种，其中有的批次的地板甲醛释放量超过合同约定标准5倍，是名副其实的“毒地板”，且这些劣质地板层的面层厚度严重不足，使用寿命仅为合格产品2成。

报告人还详细罗列了万科使用安信有毒劣质地板的城市分公司或楼盘的名称，还附带了多张离职员工COPY的安信处理不合格地板的内部邮件，甚至包括万科内部员工和安信地板串通规避质量检查的内容。万科的反应还是非常及时的，16日当天就对此事作出回应，表示已经启动了紧急调查程序。地板供应商安信16日晚间在其官网发表了《关于网传安信复合地板甲醛含量超标的说明》，表示销售的产品均符合国家有关标准。

2月17日晚上9点39分，万科关于毒地板事件的再次说明邮件投递到各大媒体邮箱中，对于事件涉及的楼盘和目前万科方面进行的调查做出了详细的说明，表示对采购过的包括已安装的所有批次的安信品牌实木复合地板展开全面复检工作，同时已经启动对相关采购管理工作的内部调查。万科的董事长王石于2月18日早上10点47分发微博表示，一旦发现产品问题，万科将承担全部责任，维护消费者权益。即使1%的差错，对消费者而言就是百分之百。

万科的表态是积极的，措施也比较得力，送检澄清事实，而安信的表态就有点推卸责任的问题，这是危机管理中的大忌。果然，虽然2月22日万科公布的首份楼盘地板取样报告显示甲醛含量没超标，但是3月1日公布的检测结果显示，佛山某楼盘地板的甲醛含量超标。至今，万科已累计公布了64分复检报告结果，其中63份符合国家标准，一份报告甲醛释放量超出国家标准。

万科如何度过危机，提升公信力呢？办法还是有的，比如说，第一，完善采购监督体系，并使之更加透明；第二，除地板外，对精装修房屋使用的其他建材也进行同样认真的复检；第三，建立消费者补偿的合理机制，提供相应资金；第四，继续积极主动与消费者和媒体沟通，说明情况，听取意见。

当然，相应的损失，万科也可以通过法律程序向安信地板提出索赔要求。我们继续关注事件的发展，我们并不热衷于打酱油、看笑话，无论是国内地板业的巨头安信，还是世界最大的房地产公司万科，能有今天的地位应该说都不容易，笔者并不希望他们倒掉，而是希望他们真正能够对得起他们的业绩，能够成为真正优秀的企业。

我们身边的危机似乎与日俱增，特别是近5年来日本发生了阪神.淡路大地震，沙林毒气事件，珠山、三宝岛等火山的喷发，JCO原子设施事故，雪印食物中毒事件，金融危机后大企业倒闭等事件。我们再看国外，发生了亚洲金融危机，IT泡沫破灭带来的国际股票市场的混乱，纽约世界贸易中心大厦的恐怖袭击等。不管是国内还是国外，遭遇了许多重大的危机，我们每天的生活的确是在与危机并存的状态下。

其中的每一种危机都有不同的特点，也许我们今后还要经历各种不同的危机，对于我们重要的是要有心理准备。事实告诉我们，从今往后的危机管理不能只依靠我们以往所经历过的个别的风险来设定危机的应对指南。我们要认识到每一种危机带来的损失的大小因人而异，不同的行业，损坏程度也不一样。

例如，对于制造行业，工厂是企业生产的中心；对于利用网络的金融服务业和前者比较，其损失给经营活动带来的影响程度完全不同。前者，建筑物的损坏意味着企业活动的停止，而对后者，建筑物的损坏，不至于导致企业活动的停止。再比如，地震使公共基础设施遭到损坏（例如高速公路的损坏），对于制造行业，意味着原料、商品运输等彻底瘫痪，并有可能使企业遭受重大损失，而对于金融服务业，可能没有太大影响。

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理，关乎企业的生死存亡。

谭老师表示，由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。那么，企业管理者如何度过危机，化危为机呢？国内权威的危机管理专家谭小芳（预定企业危机管理培训，请联系13938256450）老师总结了以下六点，简称为危机管理的“六脉神剑”——

1、风险与机会并存！

我在很小的时候听到过一个故事，一个强盗特重视培养他的孙子，在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课：即参观绞刑架。他对孙子说："你一不小心、一失手就要被吊死。"孙子说："谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了。"但是爷爷说："可不能砍啊！如果没了绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么？"这个故事说明，机会与风险永远同在，如果风险没了，机会也就没了。老辈人说风险与机会并存！我则进一步认为：危机即转机。

2、把危机化解在萌芽阶段

面对信息传播方式的变革，企业的危机公关工作遇到了巨大的挑战，调整、改进危机公关工作，加强危机的事前、事中、事后管理是企业求得生存和发展的必由之路。加强危机事前管理可以及早发现危机因素，并且采用相应的方式消除这些因素，把危机化解在萌芽阶段。这种事先预防，对于企业而言是最经济、最有效的手段。

3、面临风险，做出决策

危机对于任何一家企业来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。谭小芳老师认为，当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。中国企业的死亡率很高。小企业如此，大企业也不例外。死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理，所以做出了错误的决策。

4、危机事件需要集权管理

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。简单地说，就是危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。

5、畅通的信息沟通渠道

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分，而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。谭小芳老师认为，如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。谭老师建议我们的国内企业应加强危机管理的信息化建设，以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

6、危机管理体系

多年的咨询顾问与管理实践经历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”的敏感意识。潜在危机一旦处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗?

风险和危机，它不随我们的意志为转移，该发生时必然发生，只不过有时我们可以控制某些危机。危机不幸发生时，使遭受的损失不至于达到致命的程度。也就是说，我们可以用我们的智慧使这些不幸的结果最小化。甚至，谭老师提出：危机管理就一定要转危为机——这样的观点。

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谭老师助理：13733187876 官网www.jungle.org.cn
类别：运营管理 |   浏览数(2031) |  评论(0) |  收藏

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