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李为明:我如何砍掉生管部门 2013-01-07

标签: 李为明   决胜   生管   排程   效率   交期   流程简化  

 2013-1-7李为明: 我如何砍掉生管部门

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明

 

在很多企业,都有生管部门,生管部门在很多外企称为PMC,在台企地位非同一般。生管是做什么的,意即为生产管理,主要工作是排单,业务部门来的订单要经过他们选择和梳理,做与不做、先做与后做、做的次序,由生管说了算。

 

在一般的家具厂,专卖店来了单,跟单员收到之后,要汇总到跟单主管处,跟单主管签了字,有的还要交给业务经理签字,再交到生管,生管再放在手里发酵几天,如果有的厂一周或一月排一次单,这张单要就等一周或一月后再排;如果是急单,那它就是混乱之源,将车间的正常单停止或打乱,优先生产。

 

生管部发酵几天之后,再辗转到生产经理手上,生产经理也会发酵发酵,再交给助理,助理再给车间主管,车间主管再丢给各组、各员工,如此下来,如果碰上节假日或周六周日,一张单到员工手上开始生产,也要十天半月,交期早已变得很紧迫了,一张正常单变成了急单。

 

在中小企业,其实并不复杂,一张订单为何要作如此艰难的长途旅行?由跟单部直接下到生产部不就行了吗?一张本只需30天交货的订单,经跟单部为了防止延误的“好心”,将交期缩短为25天,生管部门再缩短到20天,生产经理会缩短到15天,到了员工手上可能只剩10天的交期,成了急单。真的急单和假的急单混杂在一起,让车间成了一锅滚烫的稀粥,一锅滚烫的稀粥一样的车间,如何会有好的交期、品质、士气表现?

 

我的解决之道是,由跟单部门按订单的次序将订单输入电脑,一天尽量只排入车间刚好能消化的量,这电脑数据共享,填入真实的交期,如果做得及,就正常生产;如果做不及,按次序排列到哪天就是哪天,不必骗客户,将交期一推再推,实在是急单,可少量特殊安排。

 

原来的生管人员,尽量安排到其他的岗位即可。我曾有一客户,生管部门有五人,每天一半的时间都是与部门在吵架,互相抱怨,现在改为由跟单部直接与生产对接之后,没人吵架了,流程得到简化,真实的信息展现在生产面前,可以将真正的急单优先生产,不急的单顺序安排,效率反而得到极大的提升。

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