饲料行业规模化发展的路径分析 _ 吴玉光的专家文章

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饲料行业规模化发展的路径分析 2010-12-14

饲料行业规模化发展的路径分析

吴玉光王笑怡

国内饲料行业一路走来，完成了从遍地林立的小作坊企业到以大规模集团式企业为主导的转变。规模化扩张时期，总会面临着管理思维及行为方式的改变，对发展中系列问题的有效解决就成为广大企业主面临的实际难题。

全球化经济时代，各行业大企业纷纷踏出大规模扩张步伐，在国内外进行联合、兼并。这中间出现了一些大型和超大型的公司，也屡有片面追求大规模导致重复建设的失败案例发生。现代企业面临的是复杂多变的需求环境，选择什么样的方式进行扩张，要因地制宜地考虑。

一般来说，企业规模的扩大，产量增加会带来平均成本的下降。但同时，管理成本、信息成本、资本风险等系列管控成本增加，单纯的规模效应存在质疑。如何有效控制风险，发挥规模经济的优势是核心的成功要素。

本文就山东某饲料企业L集团写起，略探饲料行业的发展历程。

l 背景

L集团，自九十年代初成立起，从山东逐步扩展到华东、华中、华北、东北、西北等十几个省市，现生产鸡、鸭、猪、水产各类饲料十几大系列，预混料、浓缩料、配合料等100多个品种，年销售额突破四百亿人民币。

l 零利润策略

90年代的饲料行业，已经开始了以价格抢占市场的红海战略。各地参差不齐的小公司，用低价吸引当地的养殖户，小打小闹做着买卖。各类养殖饲料，没有形成统一的标准，质量得不到保障。1997年，行业整体遭遇转型期障碍。国内饲料价格大起大落，与此同时养殖业疫情大面积爆发，产品销售成了难题。

L集团也饱受时局之苦。集团为缓解压力，大幅调低价格，以“零利润”的运行状态 “微利经营”。这本是企业的权宜之计，但是却起到了意想不到的效果。降价后产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快，使得集团下属许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次。这一切再反过来使得效益大幅增加。从那之后，L集团的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。更重要的是，此时的国内市场，正处在诸侯混战的时期，市场版图尚未划定。L集团恰逢良机，凭着靠规模求效益走出自身发展的一大步，基本确立了在山东市场的强势品牌。这一年的遭遇，在企业发展史上画下了浓墨重彩的一笔。

l 密集开发

如果说低价策略只是无心之作，那L集团在其主营区山东的强势扩张就是伺机而为了。饲料加工业是典型的劳动密集型行业，进入障碍小，利润和投资回报率也随着行业的发展不断被稀释。做大做强是在行业内立足长远的基础。L做的第一步，就是迅速铺开山东市场。把这个农业大省的饲料市场做透，使效益最大化，就能有一百亿甚至几百亿的规模。山东做到第一并形成价值链优势之后，继续在周边的市场滚动发展，最后做到全国第一。

密集开发，是强势扩张的核心。密集的不仅是地理位置，还有时间的密集化和服务的密集化。公司倡导“以50公里为半径，30公里内重点密集开发，50公里内重点服务。”尽可能不放走每一个用户，不给市场留死角，50公里内的市场销量占到总销量的70%。这样不仅扩大了销售额，更有效地宣传和强化了品牌的影响力。在高密度的位置分布后，更有时间上的密集开发。销售人员不间断地进行跑户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。在销售的过程中，对用户点对点进行服务。销售人员主动上门分析解决用户存在的问题，找出有价值的解决方案，将服务贯穿用户的供产销全过程。L集团藉此与终端的消费群体建立了高于买卖行为的互动式营销关系。

l 异地合作及风险控制

省内扩张在公司管理层的精耕细作下取得良好的成绩，与外省市的合作也在紧锣密鼓地进行。异地合作与本地开发不同的是，在本地采用销售管理的模式，而异地则是股份合作。基于距离和管理成本考虑，在外地的分厂所有权和管理权分治。新建的工厂，全部由合作方全资建立、购买建设饲料厂所必要的厂房、设备，然后由六和和合作方重新注册成立新的公司，双方各占一定的股份，再以新成立公司的名义租赁先期由合作方建立的工厂。这样做一方面确立了双方的管辖范围，另一方面也避免公司陷入庞大固定资产的深渊。

l 纵向一体化策略

把畜牧养殖业提升到主产业地位，是L集团的重大战略转移。饲料行业利润回报低，只有打通产业链才能更深入地掌控市场，提高整体价值和利润率。集团在密集开发用户的同时，开始了产业链上下游的扩张。1995年，接管当地的一家冷藏加工厂。1999年，在该子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。从此，L从原来单一的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。其中运作成熟并为其他企业广为效仿的当为其“担保”业务。

所谓“担保”，就是强化产前苗种供应、产中防疫及产后加工销售能力等措施，形成以规模养殖大户为主题的核心用户群体，建立起独具特色的直销网络体系。L集团将以往零散的农户养殖集中化管理，既为用户提供了好处，也保证了企业主营业务饲料产品的销量和后期的肉食加工的原料来源。农户只负责养殖，作为单纯的生产者存在，而养殖前的资金筹备，之后的销售活动都不需要考虑，大部分经营风险都得以规避。

作为龙头企业，L负责提供优质种苗、饲料、兽药等生产资料和技术服务，收购养殖户出栏的活鸡。同时，成立担保公司，作为农户的财务结算和生产核算中心。由担保公司担保，银行提供大额贷款，担保公司再加以运作，给予农户种苗、饲料等实物。政府也加入其中，操作土地流转、通水通电等公共事务，并依靠政府公信力对银行贷款给予担保。六和在产业链中缺失的一部分，如加工屠宰、物流等，可邀请相关的企业加盟，运用股份合作方式，完善整个产业链。

此担保因为规模效应获得成功。养殖风险大大降低，而其中的资金操作也成为集团新的业务增长点。

l 现金管控

结构逐渐庞大的公司，都要直面管控问题。L集团采用了简便有效的策略，即现金流垂直控制。控制资金，管理下放，用庞大的现金流统一操作。集团总部财务部直接与各下属分公司的财务部进行直接对接，实行垂直领导。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金购买生产资料。假如经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么还需要向总部交纳多使用这些资金的利息。若片区运营成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么集团也将向各片区支付利息。这种模式的优势在于，公司查看基本账面情况，即可知道近期的销售情况和存在的问题。同时也能将主要精力投放于研发设计、价值链建设、营销服务和人才培养方面，积极培植核心竞争力。

L集团在企业发展的每个阶段，都沥青了发展脉络，领导和跟随了行业趋势。顺势而为，有效地巩固提升核心竞争力，是每个企业的必修课。

l 行业未来

对比另一个饲料业巨头新希望集团，L集团并不逊色。新希望作为最早一批进入饲料行业的民营企业，有更多的机会。在90年代L为生存打价格战的时期，新希望已经开始转型。新希望进入金融投资、房地产、快速消费品、化工制造业等关键行业。L集团虽然无缘拓荒他业，但显然，走密集开发，零成本策略是它自身成长的一步妙棋。稳扎稳打，为其以后操作上下游产业打下良好的基础。英雄所见略同，当年这两个集团几乎同时了开始产业内链条的拓展。而后来新希望和L集团的合作，更是为饲料行业的良性发展埋下注脚。资金与渠道强强联合，势必会打造行业的一片新天地。

同其他行业一样，饲料行业渐渐脱离了土法炼钢的老旧模式，开始有了清晰格局。典型企业对产业链的开拓也给整个行业的发展提供可参考的模板。行业未来必定是兼并整合，大企业走整套产业链，小企业走特定产品和区域的路线。落后产能终会淘汰，优秀的企业愈发强大。服务营销概念逐步实现，基础产品利润透明化，以服务和金融运作提高效益。

倚时势，做时势之为。如L集团继续巩固现有，有效管控及控制兼并风险，可预见将来在行业内一直稳健前行，在市场中激流勇进。

（深圳市中和正道管理咨询首席合伙人，高级行业研究员）