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　　企业管理教练在跟经理人分享管理经验时，常讲到他做经理人时的一个故事，常使经理人深受启发。

　　“有一年的三月我任职天地人鞋企的HR经理不久，一日随同董事长去研发中心辅助研发副总做组织流程设计，召开中心经理级会议时，董事长先兴致勃勃做了开场白，然后转头问副总有什么思路？副总说“无可奉告”，会议不欢而散。会后我随强忍怒气的董事长和副总一起走进副总办公室。刚一落座，两人就展开了唇枪舌剑。

　　我在旁边听得一头雾水。虽然明白站在经理人的角度，坚信老板始终是对的，试图平息一下赵副总的情绪。

　　但赵副总毫不领情。我于是暂行告退。

　　次日董事长找我谈话：要求我跳过研发副总做研发中心考核方案。我表明应该争取赵副总的参与，才能确保方案的系统和效果。于是提议本人跟副总谈谈。董事长灰心地摇头摆手，示意我不必白费功夫，听得出有一拍两散的决绝之意。回到办公室，我在思考：我要不要听老板的话？如果副总离开，手续还得有个完整交接，不做同事就做朋友。即便分开，大家也能好合好散，这是HR经理的天职。于是我决定去找副总谈谈心，电话预约好后，我走进了副总办公室。

　　“您好，副总，有空我们聊聊？”

　　“好吧”。看得出副总余怒未消，出于客套跟我坐到了茶几旁。

　　“我了解到您是位高人，老板费尽心机从大企业挖您过来。可是我不明白您那天怎么不给老板一点面子？”

　　“我怎么不给他面子了？！”赵一付理直气壮。“之前他跟我说过研发中心由我负责，他就不管了。可是他经常插手我下边的事务，我怎么做？！”

　　我问：要求老板不要插手的事，您跟老板说过几次？

　　一次。

　　我忽然明白过来。“我理解您的感受。不越级是管理原则之一。您有没有想过？老板在企业内部与外部的事务有多少？政府、协会、学习、考察、其它外围项目，还有企业内各部门事务，都得找他。如果您是老板，您会记住属下的每一句话吗？！”

　　“我手头的事务也很多呀，你以为我就不忙？！”副总的声音明显低了下来。

　　“是的，我知道你很忙，忙要忙在核心事务上。你知道领导与管理的核心差别吗？领导核心在规划与人际沟通，管理核心在具体事务上。你不能跟上司做好沟通，能管理好自己的下属吗？”

　　赵副总的表情松软下来，看得出他似有所悟。

　　“您知道沟通的三原则吗？先把话听完，听到玄外之音，边听边表示理解，理解不代表认同；再提出自己观点，听听他的反应；然后辨别同与不同之处，一起探讨合理的方案。再说您是领导，不再是技术主管，对事务类工作只要决策就好。”

　　“我已经给他面子了”。副总的声调更低了，然后突然象打开了话匣一般。跟我讲他家不缺钱花，有房有车有百万存款，爱人劝他不开心就不要干了。他跟我谈到在意尔康的人事纠纷导致离职的事。还讲到刚刚接到别的企业请他过去任职的电话。大有东方不亮西方亮的自信。

　　透过副总推心置腹的倾诉，我才真正了解到事情的原委：赵副总是从大企业辗转两次（意与红）被董事长特意挖来的研发高手。上任之初，董事长承诺研发中心属下四个研发部、楦型组、工艺制作组全权授权赵领导，但随后董事长时不时要去研发现场针对鞋样、花色、材料、楦型等指三道四，并未同副总通气的情况下，现场向技师或开发经理指点修正。令赵副总感觉权威顿失，下面的主管无法管理。赵曾针对此事跟董事长提醒过，但董事长没能记在心上。于是发生了开头一幕。

　　“是呀，正象您从意尔康辞职一样，您根本不愁找不到高薪的职位。或者选择当老板。问题是：离开了这里，您就能离开人际关系这个课题吗？领导者首先是人际专家，其次是业务或技术专家，你同意吗？”

　　赵一下子意识到自己的失误所在。“…这个，我倒是没有想到”。

　　“再说，研发中心就是企业的核心所在，做女鞋的老板最关心的就是研发中心，好比自己的心脏一样，即便你跟他沟通，也要允许他经常来现场看看，偶尔犯些无心的过错。有些事你要学会妥协，不管真相结果如何？如果总是违背老板的思路，任何经理人都负不起这个责。因为，老板始终是企业的最大负责人。”

　　“我个人建议您有时间再找老板沟通一下，山高为峰，地低为王。老板这么在乎你，你不为什么不能在乎自己呢？再说，即便离开这里，您也能赢得老板的尊敬，不是吗？！”

　　说完我起身离开，赵总说：欢迎你经常来坐坐。我说好。

　　次日，老板邀请我到他宽敞豪华的办公室，搂着我的腰，说关于赵副总的事已经平息了，看来还是你不错！说日后请我吃饭。

　　因此，企业管理专家王三玄先生总结道：

　　1、HR经理该做什么？就做这些润滑油的工作。

　　2、错与不错，只在人心。未必每次要听老板的话，明确自己的角色与使命，领会老板的意图，才能让老板有喜出望外的收获。

　　3、管理管理，先把自己的心态情绪管好，管理好上司才能管理好员工。管理上司叫管人，管理好下属叫理事。

　　4、赢了争论，赢了人心。

　　5、领导的核心侧重于目标与人际沟通。

　　温州三玄顾问