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       价值观并不是一成不变的，也不是一蹴而就的，它应随着内外环境的变化不断发展和完善。

      中华民族近百年的耻辱，很大一部分原因来自于固步自封在先和价值观崩塌在后的化学反应，在不变和极变之间没有找到过渡之路。它的后遗症直到今天还没有完全消失。今人谈起传统文化，往往扼腕叹息：假设在继承中华民族优秀传统文化的同时不断发展创新突破价值观体系，弃其糟粕，取其精华，那么还会有价值观的断层，还会有当今愈演愈烈的浮躁吗？

      不破而久，违背了规律；只破不立，缺少逻辑性。企业价值观也是如此。

      当一种企业文化形成时，它首先反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。

      这时候，需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。当然，这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。

      核心价值观的更迭，都是先在上层形成，然后逐层传递，逐步改变员工原有的信念。

      除了信念的改变外，改进的企业文化的实践与巩固，需要企业内部所有资源的配合。企业内各部门之间存在密切的联系，对单一部门的重大改革往往只能是徒劳，为了取得改革的有效成果，必须针对全局统一实施，而这种全局性的变革，也只能源于企业的最高层——在价值观的变革与创新中，关键的过程惟有在企业领导的直接操纵下才能得以实施。

      但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。高管们要积极推动变革，他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

      一般来说，价值观变革的流程是：

      ①创造理想中的企业文化的愿景；

      ②从能力入手分析当前企业文化 ；

      ③找出需要改进的首要弱点；

      ④认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素；

      ⑤集思广益，找到可能实现的理想途径——具体措施和行动步骤；

      ⑥找出改变价值观可以利用的最强有力的杠杆；

      ⑦制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估进展情况的手段。

      综上，企业价值观的起飞与落地是一个完整的闭环，如图所示：

                                          图2-5 仁达方略企业价值观的起飞与落地过程

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